中燃OA辦公系統(tǒng)助力企業(yè)內(nèi)部管理效率提升

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　　快速發(fā)展中所面臨的挑戰(zhàn)

　　中國燃氣控股有限公司是一家在香港聯(lián)交所上市的天然氣運營服務商，主要于中國大陸從事投資、經(jīng)營、管理城市燃氣管道基礎設施，向居民和工業(yè)用戶輸送天然氣，建設及經(jīng)營加油站和加氣站，開發(fā)與應用石油、天然氣相關技術。在中國燃氣董事局和全體員工的共同努力下，其在企業(yè)國際化進程和國內(nèi)市場拓展方面取得了飛躍式發(fā)展，繼續(xù)鞏固了中國燃氣作為國內(nèi)能源變革推動者和具有前瞻性和戰(zhàn)略高度的先行者形象。

　　中國燃氣在中國大陸區(qū)域有68家下屬項目公司，業(yè)務覆蓋全國，但其下屬公司很大一部分是在不同城市收購的，所以其企業(yè)的文化背景、管理風格、組織架構、權責體系和信息化建設程度都有很大差異，因此帶來了管理方面的一系列問題：

　　如何實現(xiàn)集團總部對地域廣闊的下屬項目公司的業(yè)務管控與指導?

　　如何規(guī)范化組織、崗位乃至權責體系，實現(xiàn)組織架構及崗位差異化的情況下的流程統(tǒng)一?

　　如何確保整個集團范圍內(nèi)的成功案例與經(jīng)驗有更好的復制的現(xiàn)實性?并實現(xiàn)全集團知識有序化?

　　如何解決全國各地項目公司的數(shù)據(jù)上報總部的效率和及時性?如何能確保集團總部業(yè)務經(jīng)理收到的業(yè)務數(shù)據(jù)科學可信?

　　有些地區(qū)項目公司的企業(yè)亞文化遠超過集團的主導文化，較為強勢，管理執(zhí)行難于落地和監(jiān)督，如何在整個集團推進企業(yè)統(tǒng)一的主導文化?

　　以上問題給中燃帶來了巨大的企業(yè)管理和業(yè)務監(jiān)控難題，何去何從?

　　明問題、重規(guī)劃、定策略、建模型

　　面臨這些挑戰(zhàn)，中燃集團組織專門領導小組對集團公司面臨狀況進行了充份的討論分析，明確了具體策略和行動計劃，并做了專題立項。從整體上提出了本次企業(yè)變革項目的目標：突破地域瓶頸，推進共享文化，梳理規(guī)范流程。

　　在具體推動策略上，通過從管理、IT與文化三維推動的方式來改變當時中燃面臨的問題。通過項目團隊的充分討論，對本次項目的實施策略制定了一個實施模型：規(guī)范管理，強化業(yè)務標準;統(tǒng)一IT，打破地域界墻;滲透文化，促成觀念統(tǒng)一。

　　1) 規(guī)范管理，強化業(yè)務標準

　　基于各下屬項目公司的收購或成立的歷史背景，每個企業(yè)的組織架構以及崗位設置各不相同，因此在中燃決定對企業(yè)最為核心的業(yè)務流程、知識體系、核心業(yè)務報表、關鍵經(jīng)營指標、權責規(guī)范與標準以及相關的考核獎勵制度進行全面梳理與完善。

　　(1)OA辦公系統(tǒng)流程梳理

　　通過兩個月的梳理，梳理出四百多條流程，后經(jīng)討論分源優(yōu)化，固化了三百多條流程。而梳理只是第一步，在后續(xù)的IT建設過程中，將梳理出來的三百多條流程全部落地到系統(tǒng)當中，終于實現(xiàn)了跨地域的業(yè)務審批處理，凡涉及提交總部的業(yè)務審批流程，完全可以通過單一的流程，實現(xiàn)在下屬項目公司內(nèi)部審批處理，在不同項目公司進行討論出具體溝通意見，并最終提交到總部相關業(yè)務經(jīng)理審核和集團領導審核的全過程處理。

　　(2)OA系統(tǒng)知識體系：

　　中國燃氣的知識體系按各項目公司的綜合業(yè)務線條形成了清晰界定的知識樹，并落地于系統(tǒng)中，在多種知識管理機制的支撐下，營造了跨地域知識經(jīng)驗共享、促進創(chuàng)新的氛圍。

　　(3)OA辦公系統(tǒng)核心業(yè)務報表梳理：

　　報表梳理除了梳理出有哪些核心的業(yè)務報表需要全國各地的項目公司提交集團總部之外，還梳理出數(shù)據(jù)上報過程中的流程，將提交的業(yè)務數(shù)據(jù)和審批流程規(guī)范同時界定，并通過IT支撐，在系統(tǒng)中把上報表格的數(shù)據(jù)規(guī)范，提交時間界定以及數(shù)據(jù)提交從下屬項目公司內(nèi)部到集團總部各業(yè)務經(jīng)理的審批過程一并明確下來，由項目中配合IT實現(xiàn)的EKP系統(tǒng)支撐其在系統(tǒng)中固化并運作起來，同時系統(tǒng)可自動實現(xiàn)下屬公司上報數(shù)據(jù)后的統(tǒng)計匯總，并在系統(tǒng)的報表中心中按權限展示給相關領導審閱，作為他們決策的直接參考數(shù)據(jù)信息。

　　(4)OA關鍵經(jīng)營指標梳理

　　為了支持戰(zhàn)略領導層的決策，需要明確中燃經(jīng)營管理的關鍵指標。項目中專門進行了關鍵指標的梳理，并明確到人，由其監(jiān)督上報的各基礎數(shù)據(jù)的真實與及時性。同樣通過EKP系統(tǒng)的支撐，及時展現(xiàn)在經(jīng)營指標中心，隨時供相關領導查閱，支持其做出科學及時的決策。

　　(5)權責規(guī)范與標準

　　流程和知識體系的梳理理清了中國燃氣的核心業(yè)務，然而與此相匹配的則是必須將流程的各業(yè)務處理環(huán)節(jié)以及知識領域的權責體系明確出來，否則仍將是紊亂而無法落地實施執(zhí)行。所以在此次項目中對中燃的責權體系在原有基礎上重新進行了梳理界定，尤其是下屬項目公司不同的組織架構下，在保持一定個性的情況下，對權責體系進行了規(guī)范化的明晰，并在EKP系統(tǒng)中進行了相應權責的定義和支撐。

　　(6)OA辦公系統(tǒng)考核獎勵制度

　　業(yè)務體系梳理出來，必須通過制度的配套完善和落地執(zhí)行才能保障其有效和梳理出來的價值與意義，中燃項目組為此由人力資源部和企業(yè)管理部負責分別對崗位職責和各業(yè)務的績效考核制度體系進行了重新梳理和制度的優(yōu)化完善，以保證項目的落地執(zhí)行效果。

　　2) 統(tǒng)一IT，打破地域界墻

　　基于前面分析的中燃集團的地域問題，隨著集團內(nèi)各項目公司信息化項目陸續(xù)上馬，總部對各項目公司信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)及時獲取的需求也越來越迫切，同時總部與各項目公司以及公司各部門之間對信息交流的及時性要求越來越高，正是在這種背景下，中燃集團綜合自動化工作平臺系統(tǒng)的出現(xiàn)是順應集團公司迅猛發(fā)展的客觀要求，亦是集團貫徹“全面提升，重點突破，打造中燃核心競爭力”經(jīng)營理念在信息化建設方面的必然結果。

　　通過項目組綜合討論決定，在IT方面要以先進成熟的計算機和網(wǎng)絡通信技術為主要手段，建成一個覆蓋集團總部、各項目公司以及設計院、研究院的安全、可靠、高效、可擴展、可管理的綜合自動化工作平臺系統(tǒng)，提供集團內(nèi)部之間的信息的快速交換，有效處理、協(xié)調(diào)集團總部與各項目公司之間的工作，以打破地域界線，提高數(shù)據(jù)處理的準確性、及時性和科學性，為集團實現(xiàn)無紙化辦公提供完整的系統(tǒng)支持，全面提高辦公效率，從而真正打造中燃集團“六臺合一”的數(shù)字化管理平臺：

　　企業(yè)基本通信平臺：在集團內(nèi)部建立起基于郵件系統(tǒng)的企業(yè)基本通訊平臺，為企業(yè)提供快捷、靈活、方便的信息傳遞機制;提供短消息服務，系統(tǒng)中的工作流以及待辦事宜等信息可以發(fā)送到相關人員的手機上。

　　企業(yè)辦公協(xié)作平臺：工作流應用系統(tǒng)的建立，實現(xiàn)公文、業(yè)務流程的工作流管理，包括對于這些應用中產(chǎn)生的檔案的管理。

　　企業(yè)知識管理平臺：最大限度地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息資源的共享，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部文檔、資料和其他信息的全面管理和共享，為企業(yè)提供信息的分類、過濾、推薦等多種功能。

　　企業(yè)信息發(fā)布平臺：為企業(yè)建立基于瀏覽器的Intranet 環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種信息(辦公信息、文件、函件等)的統(tǒng)一管理和發(fā)布，以及個性化的服務。

　　移動辦公平臺：通過網(wǎng)絡與通訊平臺的支持，使出差或外地人員可以隨時隨地實現(xiàn)網(wǎng)上辦公。

　　企業(yè)信息集成平臺(數(shù)據(jù)報表中心)：辦公系統(tǒng)和企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務系統(tǒng)雙向信息集成，使企業(yè)管理人員在辦公平臺上就可以訪問到各項目公司多個專業(yè)系統(tǒng)中的信息。

　　3) 文化滲透，促成統(tǒng)一觀念

　　通過大量的業(yè)務標準規(guī)范的梳理和IT建設，很好地解決了跨地域和眾多項目公司的數(shù)據(jù)交流不及時以及業(yè)務不規(guī)范的問題，但是要使整個集團68家項目公司有著共同主導的企業(yè)文化，則是相關困難的，尤其那些直接收購，并且有著較久的自己獨立經(jīng)營歷史的項目公司。

　　針對此種情況變革項目組制訂的策略是：業(yè)務標準強制規(guī)范，IT工具支撐引導，宣傳活動柔性推動。從本質(zhì)上來說，文化的形成需要一個過程，是管理思想和工作模式為組織所有成員所認可后逐漸形成的一種統(tǒng)一的認知和價值觀，因此需要循序漸進的引導。項目組為促成中燃集團的文化，在EKP系統(tǒng)中發(fā)布各種新聞和文章宣傳中燃“氣聚人和、造福社會”的發(fā)展宗旨，大力發(fā)揚“誠信、創(chuàng)新、合作”的中燃精神。同時配合項目相應的階段，通過系統(tǒng)發(fā)布大量文章宣傳知識管理與協(xié)同工作的理念、案例和小故事，鼓勵員工對發(fā)表文章并對感興趣的文章進行點評。很快，中燃的EKP系統(tǒng)變得火熱起來，在僅僅四個月時間的應用過程，系統(tǒng)中便由一個全新的系統(tǒng)，而變?yōu)閮?nèi)容豐富，總部和全國項目公司范圍內(nèi)交流暢通的熱門工作平臺。

　　大家一上班便打開系統(tǒng)，開始一天的工作，在這里提交流程，吸收知識、寫下自己的工作收獲與總結，還有在項目中一起搭建起來的RTX企業(yè)通訊平臺。全國各地的員工可以在天南海北之間進行實時充份的交流，文件傳輸?shù)葴贤▍f(xié)作。

　　在項目結束前，項目組想全面的對項目的整體效果進行一個綜合的檢查，于是策劃了知識競賽。競賽題目中包括了此次項目中實施的一系列措施、IT系統(tǒng)的功能、內(nèi)容，以及關于團隊協(xié)作、知識管理等相關理念，該知識競賽項目既是一次成果的展示，也給此次變革項目劃上了圓滿的句號。

　　由變革推動中想到的

　　本次“管理、IT和文化”三個維度推動的變革項目，從總體來說收到以了非常了的效果。中燃高層領導袁賡認為，“基于知識管理的協(xié)同工作平臺的建設，使中燃集團在縮短流程審批周期、強化規(guī)范管理、透明管理、移動辦公、知識積累等方面取得了明顯的成效，同時還強化了公司監(jiān)督管理水平、提高了員工的信息化意識和能力。”

　　在整個項目實施和推進過程中，經(jīng)歷了很多波折，也收獲了很多經(jīng)驗教訓，體會著最終成功的喜悅。靜心思考，最大的心得主要有以下幾個方面：

　　(1)變革的成功首先是要進行充分的分析，明確目標，進行整體的規(guī)劃和充份的準備。此項目整個推動過程雖然經(jīng)歷諸多波折，但最終完全按計劃完成并且達到預期的效果，而其前期的大量準備工作為項目推進奠定了良好的基礎——討論、分析、規(guī)劃、配置、風險應對與規(guī)避等等，都在經(jīng)過反復的思考和論證。

　　(2)企業(yè)變革的成功必須取得領導層面的支持，而支持是從各種形式體現(xiàn)的，不僅是講幾句口號。在中燃此次項目中，從項目啟動會中高層領導的直接參與，到項目組織的人員配置、項目中績效機制的執(zhí)行、業(yè)務標準的貫徹和IT系統(tǒng)應用推廣，無一沒有中燃領導的關注和支撐，最為經(jīng)典的是執(zhí)行總裁的一句話：“從系統(tǒng)上線的當天開始，我不接受任何紙質(zhì)的業(yè)務處理單，全部在系統(tǒng)中執(zhí)行審批”。這給系統(tǒng)無比強大的推動力，使得系統(tǒng)一上線便迅速對大家的工作起到支撐作用，也對對員工工作模式的改變有很大的推動作用。

　　(3)變革的推動必須經(jīng)歷“目睹——感受——變革”的過程。本項目中以多種方式引導員工從理念上的逐步接受，到逐漸參與感受，再動執(zhí)行落地使得項目推行的理念文化逐步深入人心，最終取得了良好的效果。