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　　推薦選用泛普軟件

　　一、功能包括:

　　采購管理、銷售管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、現(xiàn)金銀行、應(yīng)收應(yīng)付

　　出納管理、工資管理、固定資產(chǎn)、財(cái)務(wù)總賬、開票管理、售后管理

　　報(bào)表中心、審核中心、業(yè)務(wù)分析、財(cái)務(wù)分析

　　生產(chǎn)管理增加(自動(dòng)排產(chǎn)、工序交接、粗能力計(jì)算)

　　提供強(qiáng)大自定義業(yè)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)

　　提供靈活自定義單據(jù)模型及二次開發(fā)系統(tǒng) 軟件操作說明

　　支持局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)，軟件采用MS-SQL數(shù)據(jù)提供免費(fèi)下載。

　　ERP模擬沙盤是針對(duì)代表先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)-ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))，設(shè)計(jì)的角色體驗(yàn)的實(shí)驗(yàn)平臺(tái)。模擬沙盤按照制造企業(yè)的職能部門劃分了職能中心，包括營銷與規(guī)劃中心，生產(chǎn)中心、物流中心和財(cái)務(wù)中心。

　　沙盤盤面按照制造企業(yè)的職能部門劃分了四個(gè)職能中心，分別是營銷與規(guī)劃中心、生產(chǎn)中心、物流中心和財(cái)務(wù)中心。各職能中心覆蓋了企業(yè)運(yùn)營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié):戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)組織、采購管理、庫存管理、財(cái)務(wù)管理等，是一個(gè)制造企業(yè)的縮

　　經(jīng)過一周的模擬學(xué)習(xí)，經(jīng)過小組全體成員的努力，我們F公司成為六個(gè)模擬公司中成績(jī)最好的一個(gè)而順利出線，取得了不小的成績(jī)：在才在產(chǎn)品研發(fā)上，我成功開發(fā)了P2和P3產(chǎn)品(由于市場(chǎng)原因，我們的P2始終沒有投入生產(chǎn))，在市場(chǎng)開拓上，使公司從原來單純的本地市場(chǎng)成功進(jìn)軍國內(nèi)，亞洲和國際時(shí)常，生產(chǎn)線的更新與改進(jìn)上，由當(dāng)初的三條手工生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線更新為一條手工生產(chǎn)線一條半自動(dòng)生產(chǎn)線和四條全自動(dòng)生產(chǎn)線，使得我們公司的生產(chǎn)能力一躍成為六個(gè)公司第一，在財(cái)務(wù)問題上，我們犯了不少的錯(cuò)誤，但最終到第六年，我的所有者權(quán)益增長(zhǎng)到75M，比起初開始經(jīng)營時(shí)增加9M。

　　二、企業(yè)盈利：

　　我們應(yīng)該明白，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是股東權(quán)益最大化，即盈利。而從企業(yè)利潤表中可以看出，盈利的主要途徑一是擴(kuò)大銷售，二是控制成本。

　　擴(kuò)大銷售：利潤主要來源于銷售收入，而銷售收入由銷售數(shù)量和產(chǎn)品單價(jià)兩個(gè)因素決定。提高銷售數(shù)量有以下方式：

　　1.擴(kuò)張現(xiàn)有市場(chǎng)，開拓新市場(chǎng);

　　2.研發(fā)新產(chǎn)品;

　　3.擴(kuò)建或改造生產(chǎn)設(shè)施，提高產(chǎn)能;

　　4.合理加大廣告投放力度，進(jìn)行品牌宣傳。

　　5.提高產(chǎn)品單價(jià)受很多因素制約，但企業(yè)可以選擇單價(jià)較高的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。

　　6.控制成本：產(chǎn)品成本分為直接成本和間接成本。

　　直接成本主要包括構(gòu)成產(chǎn)品的原料費(fèi)和人工費(fèi)。在ERP沙盤模擬中，原料費(fèi)由產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)決定，在不考慮替代材料的情況下沒有降低的空間;用不同的生產(chǎn)線生產(chǎn)同一產(chǎn)品的加工費(fèi)用也是相同的，因此在ERP沙盤模擬中，產(chǎn)品的直接成本是固定的。

　　從節(jié)約成本的角度看，我們把間接成本區(qū)分為投資性支出和費(fèi)用性支出兩大類。投資性支出包括購買廠房、投資新生產(chǎn)線等，這些投資是為了企業(yè)的生產(chǎn)能力而必須發(fā)生的。費(fèi)用性支出包括營銷廣告、貸款利息等，通過有效籌劃是可以節(jié)約一部分的。

　　第一年我們投出了15M的廣告，贏得了本地市場(chǎng)的老大地位，拿到了最大的訂單，當(dāng)然獲利也是最大的，但是由于是3Q的賬期，導(dǎo)致現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)困難，不得不在以后的經(jīng)營中頻繁的借貸并背負(fù)了沉重的利息。在第二年到第四年，我們順利研發(fā)出了P2和P3產(chǎn)品，但是鑒于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻性，我們毅然決定放棄P2，直接打P3產(chǎn)品的廣告，依托P1，把P3產(chǎn)品做大做強(qiáng)。所以并不需要很大的廣告費(fèi)便可以接到合適的訂單。從圖上可以看出，我們廣告的投資相對(duì)是很少的。然而到第五年和第六年，隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，以及市場(chǎng)的要求提高，廣告費(fèi)中的ISO9000和ISO14000的認(rèn)證費(fèi)用是必要支出，所以廣告費(fèi)有所增加。

　　其中，第四年的廣告由于失誤，沒有爭(zhēng)取到足夠的訂單，所以最后的所有者權(quán)益出現(xiàn)負(fù)數(shù)，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。不得已的情況下，我們將廠房售以及一系列的融資手段，為企業(yè)贏得了重生的機(jī)會(huì)。

　　下面對(duì)融資貸款與貼現(xiàn)的分析：

　　資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)任何活動(dòng)的支撐，在ERP沙盤模擬中，企業(yè)尚未上市，因此其融資渠道只能是向銀行借款、高利貸和應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。但無論是長(zhǎng)期貸款、短期貸款還是高利貸均以20M為基本貸款單位。長(zhǎng)期貸款的最長(zhǎng)期限是5年，短期貸款和高利貸的期限為一年，不足一年的按一年計(jì)息，貸款到期后返還。應(yīng)收賬款貼現(xiàn)隨時(shí)可以進(jìn)行，金額必須是7的倍數(shù)，不考慮應(yīng)收賬款的賬期，沒7M的應(yīng)收款交納1M的貼現(xiàn)費(fèi)用，其余6M作為現(xiàn)金放入現(xiàn)金庫。

　　在企業(yè)資金不足的情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮到貸款和體現(xiàn)的實(shí)際需要。長(zhǎng)期貸款是有條件的，即：上年所有者權(quán)益×2-已長(zhǎng)期貸款，所以在企業(yè)經(jīng)營之初，首先考慮到的應(yīng)該是長(zhǎng)期貸款，利息低且使用時(shí)間長(zhǎng)。最好將長(zhǎng)期貸款一次借足，因?yàn)槿绻?jīng)營不善，你以后想貸都沒有機(jī)會(huì)了。如果你的企業(yè)已經(jīng)到了這一步，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況計(jì)算短期貸款、高利貸與貼現(xiàn)那個(gè)更為合算。

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