巧解IT項目人際關(guān)系的軟繩索

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

在實施ERP項目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免。呂良現(xiàn)在就正遇到這個頭痛的考驗。呂良是華立電信設(shè)備公司的CIO，這幾個月接二連三發(fā)生的事情，讓他感到ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關(guān)系處理不當，會導(dǎo)致員工辭職、合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。

人際關(guān)系問題擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性。現(xiàn)在使呂良進退兩難的是，人際關(guān)系處理不當不單會在項目實施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，而且這往往是拖住項目工期的軟繩索。本文結(jié)合IT項目的特點談人際關(guān)系對ERP項目實施的影響。

人際關(guān)系復(fù)雜的根源

如果問呂良，華立公司ERP實施失敗的原因是什么？他會說根源不在于技術(shù)，而在于公司復(fù)雜的人際關(guān)系。盡管華立公司在協(xié)調(diào)人員關(guān)系問題做了很大努力，但ERP實際運行時又往往會忽略這些問題。為什么人際關(guān)系的難題會出現(xiàn)？為什么會有這么多的部門和人員會敵我相向？

呂良認為復(fù)雜人際關(guān)系歸根究底可歸結(jié)為部門協(xié)作問題。各部門之間守著不同的利益，也追求著不同的目標。因此，任何部門及其成員都傾向于分裂成為各自為營、敵我相向的派系或團體。

一般來說，有三大因素導(dǎo)致人際關(guān)系難題的出現(xiàn)，且每種因素本身都能產(chǎn)生巨大的影響。而在ERP項目實施中，遇到的往往不止一種因素，因此其綜合影響就更加不可小覬了。

1、部門分工。從公司的角度來看，ERP模塊跨越了部門界限，把傳統(tǒng)的部門內(nèi)部協(xié)作轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虆f(xié)作。因此公司許多獨立的部門需要和其它部門分享信息，協(xié)調(diào)工作。然而，不同的部門也不可避免地導(dǎo)致公司內(nèi)的各部門追逐私利。不幸的是華立公司忽略了不同部門之間人際關(guān)系這一點，匆匆實施系統(tǒng)從而付出很大代價。

2、在小團隊中，人們的情感聯(lián)系更緊密。在與整個公司相比，小團隊讓人們覺得更為親近，因為在小團隊中更容易結(jié)交關(guān)系。公司越龐大，其成員之間的關(guān)系就越疏遠且越抽象。即使在那些中小型公司中，人們也傾向于結(jié)成單位更小、更容易建立人際關(guān)系的團隊。呂良說ERP項目實施最難的部分不是遭拒絕，而是在實施ERP時沒有對人際關(guān)系的復(fù)雜性做好足夠的準備。

3、人際間的化學(xué)反應(yīng)。站在個人的層面上，不同工作方式的個體在相互之間是很難相處的。他們更多的是從直覺上就對"別人"產(chǎn)生厭惡和不信任的感覺。產(chǎn)生這種矛盾的原因多半是因為各部門間的行為處事方式存在天壤之別。正如呂良在實施erp系統(tǒng)時，常常開玩笑道："如果是機器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機器人，不能強求你按我的方式去工作。"

人際關(guān)系惡化的征兆

然而，人際關(guān)系的難題也并非完全不可預(yù)測。對其征兆進行識別將有助于為問題的解決邁好第一步。

（1）部門不合。這是問題出現(xiàn)時最明顯的征兆。兩個表面上聲稱相互合作的部門實際上卻敵我相向。通常他們都會公開宣戰(zhàn)，直接表露各自的不同意見。會公開批評對方和相互指責(zé)，甚至在會議記錄或電子郵件中直言不諱。

（2）"這不是我份內(nèi)的事。"在這種情況下，業(yè)務(wù)部門員工對ERP項目實施計劃陽奉陰違。沒有積極和主動承擔IT項目應(yīng)該做的事情。

（3）"到底誰是專家，你們干嘛不聽我們的呢？"說這話的部門擁有本部門"專家級"的知識，但是在與其他部門接觸時，用的是上級對下級發(fā)號施令的口吻。

（4）在緘默中陷入僵局。這種矛盾的問題在于矛盾還沒有完全激化。當IT項目組為業(yè)務(wù)部門制定實施計劃時，這種問題便經(jīng)常出現(xiàn)。在相互合作的項目實施之間，如果一方對維持合作關(guān)系置之不理時也會出現(xiàn)這種問題。

如果ERP項目組與業(yè)務(wù)部門不能有效合作，以上四種情況都有可能出現(xiàn)。他們可能會對誰該負責(zé)哪些領(lǐng)域、做些什么工作而爭論不休，且各自都抱著"自掃門前雪"的態(tài)度，事不關(guān)己高高掛起。他們也許覺得有必要給別人提供建議和意見，卻沒必要理會別人給他們提出的建議和意見。如果其權(quán)力之爭升級的話，就有可能敵我相向。然而當事件最終惡化時，他們又極有可能在緘默中陷入僵局。

人際關(guān)系的解法是溝通

人際關(guān)系的難題的普遍存在及其表現(xiàn)形式，都足以讓IT項目組意識到必須要有一個有效的人際關(guān)系解決方案。但是，要想將被人際關(guān)系的難題拆得四分五裂的公司和部門重新整合起來，并不容易。人際關(guān)系解法秘訣在哪里？業(yè)務(wù)部門不配合項目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，后來，經(jīng)過慘痛的教訓(xùn)后，呂良終于找到最基本的解法就是溝通。通過溝通清除錯誤和模糊的認識，排除組織、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙。只有教會大家配合ERP項目協(xié)同工作的方法，才能從根本上解開了拖住ERP項目進程的軟繩索。

（1）首先與利益攸關(guān)方達成溝通。呂良認為IT項目組最需要是與各部門利益攸關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和員工進行溝通。這些溝通有三個目的：一是要與業(yè)務(wù)部門利益攸關(guān)者建立起良好的關(guān)系。二是要弄清楚他們關(guān)心什么以及IT項目組可以做什么來取得他們的信任。三是要展現(xiàn)出IT項目組工作價值觀和工作風(fēng)格。

建立和諧的關(guān)系需要與業(yè)務(wù)部門利益攸關(guān)者逐個的交流，搞清楚他們關(guān)心什么。當IT項目組了解業(yè)務(wù)部門利益攸關(guān)者的目標、提議和關(guān)注點，以及如何維護他們的利益時，利益攸關(guān)者們就會開懷暢談他們的看法。呂良認為IT項目組在制定IT規(guī)劃之前，通過及時安排聽取各業(yè)務(wù)部門利益攸關(guān)者的反饋意見，表示會根據(jù)他們的意見審視制定的實施規(guī)劃。隨后，通過一些有益于利益攸關(guān)者們的事情來表明項目組的誠意，比如說在某個問題上按照他們的意見辦理。這樣的行動就足以展現(xiàn)IT項目組的共同合作推動項目的誠意。

（2）建立項目溝通流程和程序。處理人際關(guān)系歸根結(jié)底是管人，為了處理好人際關(guān)系，IT項目組應(yīng)進行科學(xué)的溝通管理。為此，項目管理應(yīng)根據(jù)項目的實際需要，及時預(yù)見可能出現(xiàn)的矛盾和問題，制訂溝通計劃，明確溝通的內(nèi)容、方式、渠道、手段和所要達到的目標。

在項目實施的全過程中按溝通計劃與項目相關(guān)方進行充分、準確、及時的溝通，并適時調(diào)整溝通計劃。溝通從方向上可分為單向溝通和雙向溝通，在項目中應(yīng)以雙向溝通為主，如各種例會、專題會及大量的面對面的口頭協(xié)商和探討問題等。建立良好的人際關(guān)系的溝通渠道有助于公司更快地實現(xiàn)實施目標，能避免ERP項目組精力耗盡在人際關(guān)系上。

（3）建立彼此尊重的人際溝通文化。其實，幾乎所有的人都懂得處理好人際關(guān)系的重要性。但盡管如此，大多數(shù)都不知道怎樣才能處理好人際關(guān)系，甚至相當多的人錯誤的認為拍馬屁、講奉承話、請客送禮，才能處理好人際關(guān)系。其實處理人際關(guān)系的決竅在于必須有開放的人格，能真正的去欣賞他人和尊重他人。

人際溝通是人與人之間傳遞和交換信息、意見、觀點、思想、感情和愿望的過程；以達到相互交流和了解的目的。因此，彼此之間相互尊重是最基本原則。據(jù)統(tǒng)計資料表明：良好的人際關(guān)系，可使工作成功率與個人幸福達成率達85%以上；一個人獲得成功的因素中，85%決定于人際關(guān)系，而知識、技術(shù)、經(jīng)驗等因素僅占15%。

對于IT項目來說，要協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行人際關(guān)系管理。人際關(guān)系對項目的影響往往是潛移默化的，呂良感受最深的是：在成功的項目中人們往往感受不到人際關(guān)系的復(fù)雜性，在失敗項目的痛苦反思中，卻最能看出人際關(guān)系管理不暢的危害。

人際關(guān)系失敗是IT項目求生路上最大的攔路虎。呂良說耗資千萬的ERP項目如果最終棄之不用，大部份原因不是技術(shù)問題，造成這種尷尬的局面的根本原因是人際關(guān)系的失敗。(it168)