深諳管理心經(jīng)，讓管理跨越心之墻（3）

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話是溝通最常用，也是最有效的手段，而談話中“會聽”比“會說”更要。其實，溝通的主角不是語言，而是人和人，心與心。

杰克·韋爾奇說：“真正的交流需要長時間地你看著我，我看著你，意味著多聽少說……就是說，人類通過旨在達成共識的不斷交往過程中來最終了解和接受事物。”

因此，企業(yè)的管理者與員工之間應通過信息交流達到情感交流，由溝通達到心通。

服務之心：照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好企業(yè)的利潤

領導就是服務！是對所有管理者而言的。“服務式領導”的概念數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個角落。

所謂服務之心就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商，你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。

“亞洲最佳雇主”聯(lián)邦快遞亞洲區(qū)總裁說過：“我們要照顧好員工，他們就會照顧好客戶，進而 照顧好我們的利潤。”

一個企業(yè)，若要員工在對外服務過程中盡心竭力，管理者就需要在其內部服務過程中盡心竭力，將服務做到最好。

一位旅客出差到北京，對所住酒店的服務員說：“我是第一次來北京，明天想到某某地方辦事，可以麻煩你給我買一張地圖嗎？”服務員說：“當然可以。請您稍等一下，我馬上拿給您。”過了一會兒，服務員拿來一張地圖，微笑著說：“北京的交通線路比較復雜，我給您說說比較方便的行走路線，好嗎？”旅客當然求之不得。于是，服務員將地圖攤放在茶幾上，先用鉛筆標出酒店所在的位置，再標出客人想去的位置，然后告訴他，哪幾路公交車可以到達，并且建議他們走一條比較遠的路，因為近路紅燈多、塞車多，遠路比較通暢，用時反而較少。第二天，這位旅客按照服務員指點的路線坐車，非常順利。辦完事后，他有意從另一條路返回，果然一路紅燈不斷，多花了將近一個小時。要是去的時候走這條路，對辦事多少會有影響。他意識到服務員提醒的價值，特意去向她道謝，還在顧客留言簿上寫下了好幾百字的感謝信。

服務員給顧客買來地圖，是她份內的事；把地圖交給顧客，這項服務就算正常完成；服務時態(tài)度良好，已經(jīng)無可挑剔；為顧客指路，已經(jīng)算是超值服務；而在為顧客指路之外還幫助顧 客選擇一條快捷之路，這就是用心服務。

作為管理者，該如何讓自己的員工用心服務呢？

要員工用心對待顧客的最佳辦法是用心對待自己的員工。人心是一致的，用你期望的員工待客之道對待員工，只有你真心對待了員工，員工才會真心對待顧客。

在沃爾瑪公司，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則為員工服務，是員工的公仆。對于所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKED IF FERENCE（我們的同事創(chuàng)造非凡），除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名。“公仆式”的領導作風有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。

企業(yè)的領導力從服務之心開始。

擁有服務之心的管理者認為，成敗并非取決于 管理者本身的地位，關鍵是那些所服務的員工。擁有服務之心的管理者能創(chuàng)造并維持一種溫暖的環(huán)境和文化，激勵員工充分發(fā)揮潛能，并通過員工的努力影響到客戶。

擁有服務之心的管理者，甘心為員工打下手。他們懂得集體的利益就是自己的利益，唯有團隊成功自己才能成功。他們把自己融入團隊里，稀釋在集體中。

有一個小女孩到美國迪士尼樂園玩耍時，碰到了沃爾特·迪士尼。

小女孩天真而滿懷崇敬地問道：“那么可愛的卡通人物，都是你創(chuàng)造出來的嗎？”

迪士尼笑道：“當然不是我，是很多工作人員合作創(chuàng)造出來的。”
小女孩又問：“那么，那些有趣的故事，是你寫出來的嗎？”
沃爾特·迪士尼說：“當然不是，那是聰明的制作人員創(chuàng)作出來的。”
看著蹲在花叢中的沃爾特·迪士尼，小女孩問：“那你在里面干什么呢？”
沃爾特·迪士尼說：“我就像小蜜蜂四處采蜜一樣，到處搜集一些好玩的故事，提供給這些工作人員和制作人員，作為他們創(chuàng)作的參考素材呀！”

優(yōu)秀的管理者能以服務的心態(tài)去幫助員工實現(xiàn)目標。他們推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢問“我能服務些什么？”，而不是讓員工仰望著金字塔說“我們能為您服務些什么？”他們會不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務之心的管理者不希望員工去討好領導，而是希望為員工帶來一些改變，并通過員工的改變去積極地影響整個團隊的表現(xiàn)。因此，企業(yè)各級管理者們都要轉變心態(tài)，做一個有服務之心的管理者！

授權之心：讓人做事，必須先有效授權

《管子·心術》中說：“心術者，無為而治竅者也。”在一個現(xiàn)代化的公司或企業(yè)中，高層領導就好比是“心”，他的副手及各中層領導就如同“竅”。“心”只能制“竅”，而千萬不能代替“竅”，這是具有普遍意義的真理。

日本最大的電器企業(yè)--松下公司的創(chuàng)建者松下幸之助認為，個人的能量是有限的，只有讓每個人各司其職，充分施展才能，公司的經(jīng)營才能搞好。因此，從創(chuàng)業(yè)之初，松下就將公司的經(jīng)營業(yè)務按適當?shù)囊?guī)模劃分為一個個相對獨立的事業(yè)部。各事業(yè)部有極大的經(jīng)營管理自主 權，在規(guī)定資金使用范圍和獲得利潤額的條件下，對所管產(chǎn)品的開發(fā)和人、財、物于供、產(chǎn)、銷有權自主經(jīng)營，全面管理?？偣静桓深A事業(yè)部部長的正常工作，這樣就大大激發(fā)了各事業(yè)部的積極性。

讓我們來看看他是如何發(fā)揮其事業(yè)部積極性的具體事例：當松下公司開始制造電器熱鍋時，東芝的電熱鍋早已雄踞市場。按常理，預保留電熱鍋產(chǎn)品，就該利用其他產(chǎn)品利潤來補償。可松下卻把它從原來的電熱器事業(yè)部分離出來，單獨成立一個事業(yè)部，使得電熱鍋事業(yè)部不得不絞盡腦汁，苦心經(jīng)營，結果后來松下的電熱鍋占有了50%的市場。這難道不是個奇跡嗎？

管理者要學會以“心”制“竅”，以“道”馭“事”，可以擺脫事務主義，統(tǒng)攬全局。

太平洋建設集團嚴介和認為：作為一個管理者，特別是高層管理者，在內部管理上應該做到該管則管，不該管則不管。

高層管理的主要角色在于思考、決策而不在于具體行動，抓住了主要矛盾，從而“綱舉目張”。在企業(yè)內部要只做裁判員，不做運動員；要只管人，不管事。相反，對外只做運動員，不做裁判員；只做事，不管人。高層管理者問大事，中層管理者問中事，低層管理者問細事。他讓成員企業(yè)老總“作百分之九十九的主”，而 自己“只作百分之一的主”。讓群體的能力得到充分發(fā)揮，做到“人人有事做，事事有人做”。同時加大監(jiān)事會和審計部的工作力度，確保公司“常態(tài)”運行。嚴介和治理擁有60多家子公司，7萬多員工而從容不迫，氣神悠然，這是深諳“治大國若烹小鮮”之道后的魅力所在。

他從工作時間將老總區(qū)分“三流”，三流的老總每天工作8小時以上；二流的老總每天工作5小時；一流的老總每天工作3小時。一把手不可事必躬親、事無巨細，那樣做不是功而是過，不是敬業(yè)而是荒廢。企業(yè)老總貴在苦其心志，而不是勞其筋骨。

管理，是通過他人完成工作的一種程序或藝術。所以管理者絕不能事必躬親。高效管理的哲學應該是：管理者通過合理分配權利以刪繁就簡，把那些不應或不必自己親手去做的事一律交給下屬去做，以實現(xiàn)“無為而治。”建立一整套完善的授權管理體系，將公司的管理從“做事”的方法，轉向“讓人做事”的藝術是勢在必行的。

【凡事問管仲】

有一次，晉國派使者晉見齊桓公，負責接待的官員向齊桓公請示接待的規(guī)格。齊桓公只說了一句話：“問管仲。”接著，又來一位官員向齊桓公請示政務，他還是那句話：“問管仲”。在一旁等候的人看到這種情形，笑著說：“凡事都 去問管仲，照這么看來，當君主蠻輕松的嗎？”齊桓公說：“像你這樣的小人懂什么呢？當君主的辛辛苦苦網(wǎng)絡人才，就是為了運用人才。如果凡事都由君主一個人親自去做，一則不可能做得了，再則就糟蹋了苦心找來的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才，”齊桓公接著說，“讓管仲當我的臣下。既然交付給他處理，齊國就安泰，我就不應該隨便插手。”

可見，“讓人做事”必須先有效授權。

充分授權，不給下屬制造牽掣

授權是一種舉重若輕的領導藝術。充分授權，從不給下屬制造牽掣，而是給予充分的自主權，讓下屬發(fā)揮最大的主動性和創(chuàng)造力，在朝著一個正確方向發(fā)展的前提出下，絕不進行干涉，這樣才會把工作做到最好。杞人憂天，指手畫腳，只會起到相反的作用。

有古書記載，孔子的弟子子齊，奉魯國君主之命要到父去做地方官。但是，子齊擔心魯君聽信小人讒言，從上面干預，使自己難以放開手腳工作，充分行使職權，發(fā)揮才干。于是，在臨行前，主動要求魯君派兩個身邊的近臣隨他一起去父上任。到齊后，子齊命令那兩個近臣寫報告，他自己卻在旁邊不時地去搖動二人的胳膊肘，搗他們的亂，使得整個字體寫得不工整。于是，子齊就對他們發(fā)火，二人又惱又怒怕，請求回去。二人回去后，向魯君抱怨無法 為子齊做事。魯君問為什么，二人說：“他叫我們寫字，又不停地搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發(fā)雷霆。我們沒法再干下去了，只好回來。”魯君聽后長嘆道：“這是子齊勸誡我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才干呀。”于是，魯君就派他最信任的人到父對子齊傳達他的旨意：從今以后，凡是有利于父的事，你就自決自為吧。五年以后，再向我報告要點。子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權，發(fā)揮才干，父得到了良好的治理。這就是著名的“掣肘”典故?？鬃雍髞砺犝f此事，贊許道：“此魯君之賢也。”

古今道理是一樣的?！秾O子兵法》中說：“將能而君不御者勝。”意思是，對于有指揮才能的將領，君主就不要干預他的行動，任由他充分發(fā)揮自己的才能，才能取得戰(zhàn)爭的勝利。在現(xiàn)代企業(yè)管理中也是一樣。

二戰(zhàn)結束后不久，歐洲盟軍總司令艾森豪威爾出任哥倫比亞大學校長。副校長安排他聽有關部門匯報工作，考慮到系主任一級人員極多，便只安排會見各學院的院長及相關學科的聯(lián)合部主任，每天見兩三位，每位談半個鐘頭。

在聽了十幾位先生的匯報后，艾森豪威爾把副校長找來，不耐煩地問他總共要聽多少人的匯報，回答說共有63位。艾森豪威爾大驚：“天啊，太多了！先生，你知道我從前做盟軍總司令，那是人類有史以來最龐大的一支軍隊，而 我只需接見3位直接指揮的將軍，他們的手下我完全不用過問，更不需接見。想不到，做一個大學的校長，竟要接見63位主要的首長。他們談的，我大部分不懂得，又不能不細心地聽他們說下去，這實在是糟蹋了他們的寶貴的時間，對學校也沒有好處。你訂的那日程表，是不是可以取消了呢？”

艾森豪威爾后來又當選美國總統(tǒng)。一次，他正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示，總統(tǒng)助理事先擬定了“贊成”與“否定”兩個批示，只待他挑一個簽名即可。誰知他一時不能決定，便在兩個批示后各簽了個名，說道：“請狄克（即副總統(tǒng)尼克松）幫我批一個吧。”然后，若無其事地去打球了。

給予下屬最大的自主權，下屬才會發(fā)揮出最大的主動性，盡情發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，把一個抽象的任務，具體而圓滿地完成。正如杰克·韋爾奇所說：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。”

北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習，就是靠充分放權，給部下充分的信任和活動自由。開始時，他的目標是把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不出該怎么著手?？査傻教帉ふ?，看到底由哪些人來負責處理此事，最后他 終于找到了合適的人選。于是他去拜訪那個人：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到這個答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這外目標。”

幾個星期后，那個人去見卡爾松?？査蓡査?ldquo;怎么樣？可不可以做到？”
那個人回答說：“可以，不過大概要花6個月的時間，還可能花掉你160萬美元。”
卡爾松插嘴道：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花5倍多的代價。
那人嚇了一跳，繼續(xù)說：“等一下，我?guī)Я巳藖?，準備向你匯報，我們可以告訴你到底我們想怎么干。”
卡爾松說：“沒關系，不必匯報了，你們放手去做好了。”
大約4個半月后，那人請卡爾松去，并給他看幾個月來的成績報告。當然北歐航空公司已成為歐洲最準時的航空公司。但這還不是他請卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經(jīng)費中的50萬美元，總共只花了110萬美元。

卡爾松事后說：“如果我只是對他說：‘好，現(xiàn)在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現(xiàn)在我給你200萬美元，你要這么做‘結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以后回來對我說：‘我 們已經(jīng)照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且還要100萬美元經(jīng)費等。’可是這一次拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利就把工作做好了。”

J.C.朋尼公司創(chuàng)始人詹姆斯·致許·朋尼說：“公司經(jīng)理最可靠的自殺途徑就是固執(zhí)地不去學習如何授權、何時授權及授權給什么人。從員工角度而言，授權蘊含著更大的信任和更多的機遇，更意味著挑戰(zhàn)。它猶如興奮劑，振奮人的精神，更似一?；鸱N，點燃人們內心那把渴望燃燒的激勵的火把。”

能用他人智慧完成自己工作的人是偉大的。

美國通用汽車公司總經(jīng)理斯隆曾經(jīng)聘請著名的管理學家德魯克擔任他們的管理顧問，在德魯克上班的第一天，斯隆就明確地告訴了他的工作職責：我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得出什么結果。這些都應該是你的任務。我惟一的要求就是希望你把你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議為我們接受而調和和折中。在我們的公司里，人人都會調和和折中，不必勞駕你。你當然也可以調和和折中，但你必須告訴我們“正確”的是什么。

斯隆的這番話很明確地表明了他的授權原則，管理者不會干涉智囊人員的工作，也不會以任何形式把自己的主觀意見強加給智囊團人員。管理者要做的，只是給他們提供一個獨立工作的寬松環(huán)境。這樣，智囊團人員才能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，為管理者的決策提供更充分全面的參考。

松開的手比握緊的手擁有更多

授權，簡單地說是指在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，準許下屬在一定范圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。有些管理者在心靈上過于重視自己的重要性：一方面認為別人不如自己有責任感，另一方面也往往認為大家不如自己。結果患得患失、事無巨細，以致輕重不分，其結果只能是“枉費心機白費力氣卻于事無益”。

權利就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會從你的指縫中間流失，造成企業(yè)內部的權力下滑，但如果你完全放松它，它必定會被風吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂；權利是一把雙刃劍。你把他握的越緊，你的內心就越恐慌，所謂“鞠躬盡瘁，死而后已”固然令人敬佩，但勞心勞力，效果還不大。

戴爾電腦公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾創(chuàng)業(yè)之初，由于經(jīng)常加班趕活，加上他剛離開大學，習慣了 晚睡晚起的作息，第二天經(jīng)常睡過頭，等他趕到公司時，就看見有二三十名員工在門口閑晃，等著戴爾開門進去。剛開始戴爾不明白發(fā)生了什么，好奇地問：“這是怎么回事？他們怎么不進去？”
有人回答：“老板，你看，鑰匙在你那兒，我們進不了門！”
戴爾這才想起公司唯一的鑰匙正掛在自己腰間，平時決是他到達后為大家開門。

從此，戴爾努力早起，但還是經(jīng)常遲到。不久，一個職員走進他的辦公室報告：“老板，衛(wèi)生間沒有衛(wèi)生紙了。”
戴爾一臉不高興：“什么？沒有衛(wèi)生紙也找我！”
“存放在辦公用品的柜子鑰匙在你那兒呢？”
又過了不久，戴爾正在辦公室忙著解決復雜的系統(tǒng)問題，有個員工走進來，抱怨說：“真倒霉，我的硬幣被可樂的自動售貨機‘吃’掉了。”
戴爾一時沒反應過來：“這事為什么告訴我？”
“因為售貨機的鑰匙你保管著。”
戴爾想了想，決定放權，不能事無世細一把抓著。他把不該拿的鑰匙交給專人保管，又專門請人負責其他部門。公司在新的管理方法下變 得井井有條。

《授權金典》中說：“一個管理者，如果不知如何授權，下場是活活累死，如果不知何時授權，會被活活氣死，如果不知授權給什么人，肯定會被活活急死。”

如果你堅信“我個人就代表企業(yè)”；如果你事無巨細，凡事都要親力親為；如果你獨攬大權，不予人任何權力……

那就代表你犯了管理的大忌。管理者若想事事親力親為，不僅做不到，而且還會把事情搞亂搞壞。

松開的手比握緊的手擁有更多。放棄控制全部，就能夠使你抓住要點，就能夠使你更好地控制。

只要你適當授權，下級就會拼死為你效力。

本田宗一郎是日本著名的本田汽車公司的創(chuàng)始人。他對日本汽車和摩托車業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻，曾獲日本天皇頒發(fā)“一等瑞寶勛章”。

但沒有人是十全十美的。宗一郎就曾經(jīng)因為沒有掌握好權利的辯證法而犯過錯誤。

一次，在本田技術研究所內部，大家為汽車內燃機是采用“水冷”還是“氣冷”發(fā)生了激烈的爭論。

最后，宗一郎以自己社長的權力要求采用“氣冷”。
結果，再一次賽車中，一名車手駕駛本田公司的“氣冷”式賽車參賽，由于速度過快，賽車撞在圍墻上導致油箱爆炸，車手被炸死。

此事導致本田“氣冷”式汽車銷量大減。因此，本田技術人員再此要求研究“水冷”式，但仍然被宗一郎拒絕。一氣之下，幾名主要技術人員準備辭職。

本田公司的副社長藤澤感到事態(tài)嚴重，就打電話給宗一郎：
“您覺得您在公司當社長重要還是當一名技術人員重要？”
“當然是當社長重要。”
藤澤毫不留情地說：“那就同意他們去搞水冷引擎。”
宗一郎終于醒悟過來，毫不猶豫地說：“好吧！”
后來，那幾個主要的技術人員開發(fā)了適應市場的產(chǎn)品，從而使公司產(chǎn)品的銷量大增。

雖然總一郎起初用權力來壓人，堅持己見，但最終還是改變了自己，松開了緊握權力的雙手。

管理者如果適當?shù)厥谟杷藱嗔Γ瑢Ψ骄蜁拇娓屑ぶ?，給予管理者更大的回報。管理者在掌握權力時，應牢牢記?。寒斈阍噲D抓住所有的權力時，你也許正在逐漸地喪失它；當你視圖松開雙手，合理分權和授權時，反而能得到更多的權力。

授權是科學管理的重要方式

我們可以從下面的公式中領悟領導的精髓：領導=決策+授權。

正確的授權有諸多有利之處：

以減少領導工作負擔，使領導集中精力處理更重要更大的事。

正確的授權是對下屬的一種信任，有利于充分發(fā)掘下屬的創(chuàng)造性。

正確的授權有利于“發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才”。

正確的授權有利于團隊建設，有利于各級管理者之間、管理者與員工之間的協(xié)調、團結。

正確的授權有利于避免專斷，降低決策錯誤的發(fā)生。

授權要訣：

在可能范圍內應盡量將工作交付給下屬去執(zhí)行。

管理者對下屬可能犯錯要有心理準備。

授權后管理者強調下屬的工作成效，而不應斤斤計較其執(zhí)行工作的手段。

授權要分步進行。管理者不應當將授權范圍僅僅限定在機械執(zhí)行命令上，而應該將它擴大到去創(chuàng)造性的開展工作上。

管理者應鼎力支持被授權者所制定的措施，并為其承擔必要的責任。

除非事先獲得協(xié)調，否則管理者不應將兩位或兩位以上的下屬共同履行的工作交付單獨一位下屬去履行。

管理者切忌從事重復的授權。

管理者應由簡到繁、循序漸進地從事授權。當被授權者發(fā)生疑難時，管理者不應只告訴他解決的辦法，而應幫他尋找解決辦法。

管理者不應姑息被授權者的“反授權”行為--即允許被授權者在未做妥工作之前將工作擲回。管理者在授權后應對被授權者的工作進行必要的跟蹤指導。

分享之心：分享得越多，擁有的也就越多

李嘉誠指出：企業(yè)家一定要懂得與他人分享的道理。不懂得分享之道，他的事業(yè)不可能做 大。

分享是最好的學習態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享成就、分享權利、分享利益，分享一切值得分享的東西。通過分享，管理者不但能很好地傳達自己的理念，表達自己的想法，更能形成個人的影響力，然后用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，效率也會大大更高。

與此同時，通過分享，管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理者與員工之間的互動，達到共同進步的目的。

分享應該作為管理者的關鍵詞和座右銘不斷強化，不斷練習，使分享成為你成功道路上的重要內容。

《三國志》中記載：一次，曹操發(fā)布命令說：“吾起義兵誅暴亂，于今十九年，所征必克，其吾功哉？乃賢士大夫之力也。天下雖未悉定，吾當要與賢士大夫共定之。”并說，如果坐享勝利果實，我怎么能心安！于是大封功臣。

他在另一次發(fā)布的命令中說：“自古以來有作為的君王，何嘗不是與賢人君子共同治天下的！惟才是舉，我得到人才就要使用。”在天下大亂、諸侯并起、紛紛逐鹿中原的東漢末年，曹操的人馬由小到大、由弱到強，最終掃平各路豪強，統(tǒng)一北方，工業(yè)可謂大矣，在我國歷史上也是 輝煌的一頁?？刹懿僭趧倮媲安⑽醋晕姨兆?，也未居功自傲、貪天下之功為己有，而公開宣布這些勝利“乃賢士大夫之力也”。在這里，對曹操的此番舉動，且不論其使用人才的韜略，還是調動其下屬積極性的辦法，但有一點有目共睹：曹操有著寬闊的胸懷。

“處其厚不居其薄，處其實不居其華”。個人的成功實際上是大家的成功。要把成績交給下屬，這點不易做到，成就對于下屬來講是一種最好的獎勵，而你需要的是更大的成績。不管在什么時候，都不要同下屬爭功，這一點非常重要。做一個讓下屬感動的管理者，你的前途將永遠光明。

美國沃爾瑪公司由于業(yè)績突出，美國總統(tǒng)布什和第一夫人為薩姆·沃爾頓先生頒發(fā)了總統(tǒng)自由獎，這是美國公民的最高榮譽。在頒獎儀式上，沃爾頓邀請的客人全是沃爾瑪?shù)耐聜?，他將他所有的榮耀與公司同仁分享，贏得了公司員工的極大愛戴。

凡成大事者，都能“以無私成其私”的處世哲學，分享成就，分享權力，分享利益……，這樣才能使自己獲得最大的“私”。

在商業(yè)競爭中，作為一名管理者，如果處處“獨占”成果和榮譽，那就注定要失去人心，注定會失敗。

卡凡森先生精力旺盛，他是一個雜志社的主 編。平時在單位上上下下關系都不錯，而且他還很有才華，工作之余經(jīng)常寫點東西。有一次，他主編的雜志在一次評選中得了大獎，他感到十分榮耀，逢人便提自己的努力與成就，同事們當然也向他祝賀。但過了個把月，他卻失去了往日的笑容。他發(fā)現(xiàn)單位同事對他不像以前那樣熱情了，而且還有意回避他。

卡凡森犯了“獨享榮耀“的錯誤。這份雜志之所以能得獎，主編的貢獻當然很大，但也離不開其他人的努力，他們也應當分享這份榮譽。

每個人都希望被他人肯定，即使工作未必成功，但終究是出了力，也想讓別人知道自己的苦衷，如果他的工作得不到肯定，是在打擊他的自信心，作為管理者，切勿忽視員工參與各項事務的價值。

分享是最大的激勵。新東方董事長俞敏洪認為：“獨樂樂不如眾樂樂”，“每個管理者都希望成功，任何一個優(yōu)秀的同事也渴望成功，讓更多的優(yōu)秀同事享受你讓渡的榮耀是團隊凝聚力形成的重要原因之一。”

在某公司的年終總結會上，總經(jīng)理著重表揚了兩組銷售成績較佳的員工，并邀請他們的經(jīng)理上臺做報告。

第一位銷售部經(jīng)理好像早有準備，一上臺便滔滔不絕地暢談他的經(jīng)營方法和管理哲學：“我擔任這個職位僅僅三個月，不過，我還是愿意說 出我個人一些不成熟的經(jīng)驗供大家參考。自受命以來，我每天都在不斷地思考和尋求改善……”臺下的人開始不耐煩了，尤其是與他在同一個部門的銷售人員，每個人臉上都浮現(xiàn)出不屑和憤怒的表情，他們的主管將所有的功勞都歸于自己，幾乎完全抹殺了別人的功勞。接著，第二位銷售部經(jīng)理上臺，他先謙恭地一鞠躬，然后從容地走上了講臺：“我能獲得這份榮譽，完全歸功于和我一起工作的同仁團隊，他們是這樣的熱心和努力地工作……”。相比之下，此時的氣氛顯得融洽而愉快。

由此可見，當你學會與員工分享成功時，你就會得到員工的支持和擁護，你就是一個高效有威信的領導。但你如果只是一味獨享榮耀，你對下屬的領導就必然低效無力，總有一天你會獨吞苦果！

一位成功人士在作演講報告，有聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”成功人士沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口，他反問道：“這是什么？”

“零”、“圈”、“句號”、“未來的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

這位成功人士對這些回答未置可否，說：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為 什么會取得成功，原因很簡單，我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

留個缺口給下屬，并不說明自己的能力不強，實際上，這是一種管理的智慧，是一種領導藝術，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。

實際上，作為一名管理者，把榮譽分給你的下屬，自己不但毫無損失，還能得到更多的支持、幫助和認可。何樂而不為呢？

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