中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問題及應(yīng)對策略

來源：泛普軟件

在過去的30多年內(nèi)，中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的快速增長。當(dāng)今全球化的市場為中國企業(yè)帶來了國際化市場競爭的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。這些機(jī)遇與挑戰(zhàn)要求中國企業(yè)的經(jīng)營者們更加關(guān)注戰(zhàn)略的落地，也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效實(shí)施。

大量的管理實(shí)踐表明：企業(yè)經(jīng)營失敗的原因并非在于戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)劣，多數(shù)歸結(jié)于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。當(dāng)今流行的戰(zhàn)略執(zhí)行工具有很多：如BSC、戰(zhàn)略KPI、MBO、EVA、ROI等等。由于中國企業(yè)有著不同于西方企業(yè)的文化背景，對于西方管理工具的運(yùn)用，必須充分考慮到中國企業(yè)獨(dú)特的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境。我在從事管理咨詢的這些日子里，接觸了很多的中國企業(yè)，在接觸這些企業(yè)并對其進(jìn)行管理咨詢的同時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行存在著諸多的問題：如有的公司其戰(zhàn)略無法落地，公司僅羅列了各種目標(biāo)，卻并沒有任何措施、行動(dòng)方案及預(yù)算的支持；有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時(shí)，僅由人力資源部門來推動(dòng)實(shí)施，公司高層沒有參與，導(dǎo)致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄；有的企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，抓不住重點(diǎn)的考核指標(biāo)，僅僅從員工崗位的職責(zé)來推到考核指標(biāo)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引；有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時(shí)，忽視了基層員工的參與，上下級(jí)之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；有的公司將績效回報(bào)僅僅作為獎(jiǎng)金分配與職位晉升的手段，激勵(lì)方式單一，難以滿足員工的多層次需求；有的企業(yè)則過分關(guān)注財(cái)務(wù)性業(yè)績而忽視非財(cái)務(wù)性業(yè)績，僅僅關(guān)注投資人的利益，忽略了客戶、員工及相關(guān)利益者的利益，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降；有的企業(yè)則將績效考核當(dāng)成績效管理，缺少績效計(jì)劃、績效執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效考核、績效回報(bào)等的系統(tǒng)管理過程，變成了為考核而考核，導(dǎo)致績效管理無法形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。

如何解決中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行遇到的問題呢？在這里，我根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)，特別提醒中國企業(yè)的最高主管們：當(dāng)前中國企業(yè)在推進(jìn)國際化的進(jìn)程中，必須構(gòu)建適合公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。只有這樣，才能形成戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理系統(tǒng)之間有效地對接，解決中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地的問題。對于戰(zhàn)略績效管理的概念，理論界與咨詢界比較一致的觀點(diǎn)是：構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理實(shí)踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。融匯企管通過大量的咨詢案例，不斷吸收各種成功經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)中國企業(yè)的不同特點(diǎn)來調(diào)整戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的操作方法。這些都得到了客戶的認(rèn)可，讀者們可從書中去了解。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是明確目標(biāo)系統(tǒng)，主要包括企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀、公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解等內(nèi)容。明確目標(biāo)系統(tǒng)主要是為下一步能夠制定出對公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績效管理系統(tǒng)，牽引公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)始終圍繞著戰(zhàn)略來展開，從而建立起戰(zhàn)略型中心組織；二是建立績效管理運(yùn)作系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任機(jī)制。績效管理運(yùn)作系統(tǒng)主要包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效考核、績效回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)，即企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略績效管理制度對上一個(gè)業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行定期評(píng)估，對管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績效考核，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)。三是根據(jù)組織業(yè)績目標(biāo)與員工崗位業(yè)績目標(biāo)，建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行力；四是培育支持績效管理的企業(yè)文化，特別需要做好貫穿績效管理系統(tǒng)四個(gè)環(huán)節(jié)中都必不可少的績效輔導(dǎo)與績效溝通兩項(xiàng)工作，做好這兩項(xiàng)工作，需要加強(qiáng)企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力。

發(fā)布：2007-04-29 10:19 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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