信息化下的集團人力資源過度管控

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強化管控，這幾乎是所有集團企業(yè)人力資源信息化的基本目標(biāo)之一，也適合于大部分企業(yè)集團的管控現(xiàn)狀和要求。但是，是否有人會注意到這個問題的反面，很多企業(yè)正在從管控?zé)o力走向另一個極端——過度管控，過度管控不僅可能直接造成eHR信息系統(tǒng)建設(shè)和使用遭到下屬分子公司的抵制，更可能面臨“水至清則無魚”的尷尬，下屬企業(yè)在自主權(quán)被剝奪的同時也喪失掉積極性。

一、從管控?zé)o力走向過度管控

由于很多大型國企是“先有兒子、后有老子”，在各級國資委的行政命令之下進行了重組，整合為企業(yè)集團。由于整合能力的限制，很多國有企業(yè)集團往往集而不團、整合無力、諸侯橫行。由于下屬企業(yè)較為強勢，結(jié)果造成一些集團總部雖然在名義上具有較高的管理地位和管理權(quán)威，但在實際中卻要大打折扣。各路諸侯即使表面上對人力資源部比較尊重，但骨子里卻根本沒有放在心上，對人力資源部的各項指令軟磨硬泡、討價還價；或者干脆跑到集團一把手那里告“御狀”，而大多數(shù)企業(yè)集團更看重的自然是業(yè)務(wù)，對各方諸侯往往是板子“高高舉起、輕輕落下”，弄不好還要各打五十大板。還有一些情況，某些下屬企業(yè)的老總還擔(dān)任集團副總，在管理層級上比人力資源部還要更高一級，經(jīng)常會把這類問題拿到集團高層會議上，問題就更加復(fù)雜了。

人力資源部大多認為，這一狀況將隨著信息化系統(tǒng)上線而一去不返。比如，某些企業(yè)集團存在下屬企業(yè)亂發(fā)薪酬的問題，由于監(jiān)控手段的限制，總部甚至無法掌握真實情況。而信息化則會將這一問題徹底解決：所有員工薪酬發(fā)放都必須進入系統(tǒng)，下屬企業(yè)任何的業(yè)務(wù)操作都處于總部監(jiān)控之下，違規(guī)操作將被徹底杜絕，總部對下屬企業(yè)人力資源部將如臂使指；總之一句話，“一竿子插到底”。但是，讓人力資源部沒有預(yù)料到的是，各下屬企業(yè)會利用各種理由推托而根本不會將薪酬數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)納入到系統(tǒng)中。

這就好比老鼠要給貓掛上鈴鐺來報警，但問題是貓怎么可能那么乖乖地掛上鈴鐺呢？其原因就在于人力資源部走向了過度管控的誤區(qū)，違反了集團管控的基本規(guī)律。

二、集團為何落入過度管控的溫柔陷阱

一般認為，集團管控可以分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控三種基本模式。但是，根據(jù)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)特點一家企業(yè)集團可能居于由此三點構(gòu)成的這條線段上的任意一點。換句話說，現(xiàn)實中的集團管控要復(fù)雜得多、絕非只此三種基本模式。比如，一家企業(yè)集團可能根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度、發(fā)展階段對不同下屬企業(yè)采取不同的管控模式。

很顯然，不同的集團管控模式?jīng)Q定了人力資源管控模式也必然高度差異化，對不同下屬企業(yè)、以及不同功能模塊采取差異化的管控策略，進而集團人力資源信息系統(tǒng)也必然是差異化的。但是，很多企業(yè)卻試圖采用“大集中”這種單一的信息化模式來解決高度差異化的問題，這就形成了上面所說的過度管控問題。

如此說來，過度管控是一個非常顯而易見的問題，但為何有如此多的企業(yè)陷入其中呢？正是因為過度管控聽起來非常誘人!

1、實時掌控數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)

這是最常見的說法，認為在大集中模式下，所有下屬企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)操作完全集中部署在總部服務(wù)器上，這樣集團人力資源部就可以實時掌握集團最新的人力資源狀況、隨時監(jiān)控下屬企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)操作。

這對于一家運營管控型的企業(yè)當(dāng)然是必要的，但是如果是一家戰(zhàn)略管控或財務(wù)管控類型的企業(yè)集團則存在很大問題。因為在財務(wù)管控和戰(zhàn)略管控兩類管控模式之下，集團人力資源部不可能也沒有必要將精力投放到下屬單位具體的人力資源管理業(yè)務(wù)細節(jié)上；而這樣做的結(jié)果也將與集團整體管控模式相悖，讓下屬企業(yè)無所適從。

2、只看不摸

當(dāng)然，很多人力資源部會說，我們可以“只看不摸”。比如，對于一家戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團，薪酬職能中總部的權(quán)限主要集中于薪酬總額和高管薪酬管控；正如上面的例子一樣，集團人力資源部卻希望通過“大集中”的e-HR系統(tǒng)掌握下屬企業(yè)所有人員的具體薪酬。當(dāng)這家企業(yè)試圖在eHR系統(tǒng)中實現(xiàn)此功能的時候，下屬企業(yè)會通過各種“軟抵制”方式拒絕薪酬數(shù)據(jù)上線。這告訴我們，不該摸的不摸很重要，不該看的不看也是必須的。

對于集團企業(yè)而言，總部與下屬企業(yè)之間存在一種利益博弈關(guān)系，而管控模式則是這種博弈過程的一種均衡狀態(tài)，在這一點上實現(xiàn)了集團整體利益最大化，打破這一均衡狀態(tài)必然構(gòu)成新一輪的博弈。

3、信息化資產(chǎn)集中管理

企業(yè)信息管理部門也是一個不可忽視重要推動力，對其而言，最大的誘惑就是設(shè)備和信息集中在總部，各下屬企業(yè)只是一個個終端，這樣在家門口上就把所有資產(chǎn)和工作都管起來了，一切盡在掌握、省心省力。

但是，信息化部署要服從和服務(wù)于管理，而非二者顛倒。但是某些企業(yè)集團信息部門掌握著信息化投資的審批大權(quán)，強勢的信息部門超越管理需求而左右了e-HR系統(tǒng)部署的走向。

4、信息化廠商的過度營銷和無頭腦實施

對于信息化廠商具體的銷售人員而言，拿單才是硬道理。于是常常出現(xiàn)的一個問題就是過度營銷，一方面努力向企業(yè)推銷利潤最高的產(chǎn)品，另一方面迎合客戶的非理性需求。很多廠商只推廣大集中模式，這就好比一位醫(yī)生對所有的病人都開出相同的處方一樣。加上信息化廠商的實施人員一般不對客戶需求從管理角度進行具體分析，只負責(zé)信息化的技術(shù)實現(xiàn)，實施與管理脫節(jié)，系統(tǒng)淪為無頭腦的哲學(xué)。

現(xiàn)實也正是如此，這種單一的大集中模式在產(chǎn)品交付和實施中往往遭遇重重困難，因此，最好不過的結(jié)果是將人員信息等基礎(chǔ)模塊先用起來——這是最容易、最經(jīng)常實現(xiàn)的“大集中”；而對于業(yè)務(wù)的集中則遲遲無法推進，比如最常用、而且絕無大集中必要的一般員工的績效管理等下屬單位人力資源管理業(yè)務(wù)則常常被甩到一邊，等待遙遙無期的“二期”。造成這種狀況的主要原因仍在于企業(yè)人力資源部門，由于缺乏對自身人力資源管控與信息化的深度思考，而導(dǎo)致容易偏離出管理的軌道。

三、回到基本面看管控信息化

（一）集團管控、人力資源管控與e-HR模式之間的關(guān)系

必須要搞清楚的一個關(guān)鍵問題是，人力資源管控模式?jīng)Q定了集團信息化部署模式，而不是相反。集團管控、集團人力資源管控對集團e-HR模式構(gòu)成影響制約的關(guān)系，是一個三層遞進結(jié)構(gòu)。如下圖所示：

但必須注意的是，三個層次之間并非絕對的一一對應(yīng)關(guān)系，各類管控模式只是理論上的典型狀態(tài)，而在實際中則表現(xiàn)出大量的中間狀態(tài)，各個企業(yè)在管控的具體實現(xiàn)上千差萬別，切不可以削足適履、將模式固定化。

（二）集團e-HR的基本模式

如上圖所示，集團e-HR主要存在三種基本模式：

1、集中模式。其特點是“平臺統(tǒng)一、集中實施”，在同一平臺上實現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程的高度集中統(tǒng)一，要求各下屬企業(yè)按照完全統(tǒng)一的模式進行人力資源業(yè)務(wù)操作，全部數(shù)據(jù)自然也集中到集團統(tǒng)一的服務(wù)器上。

2、分布模式。其特點是“數(shù)據(jù)集中，分布實施”，各下屬企業(yè)可以根據(jù)自身情況在不同平臺上進行分布式實施，各下屬企業(yè)根據(jù)集團要求上報數(shù)據(jù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中。

3、集分模式。其特點是“平臺統(tǒng)一，分布實施“，全集團各企業(yè)在同一平臺針對人力資源管理不同模塊、根據(jù)自身需要設(shè)定不同的業(yè)務(wù)流程，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中。

需要特別指出的是，大多數(shù)集團采用的人力資源管控模式并不是單一的，而是根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)板塊、各子公司成熟度及管理水平、企業(yè)規(guī)模等多種因素采用集權(quán)-分權(quán)適度管理模式，因而集團對于不同企業(yè)的人力資源管控的權(quán)責(zé)劃分、管理手段和業(yè)務(wù)流程也會存在差異。因此，集分模式是適應(yīng)性最強、符合大多數(shù)企業(yè)集團需要的e-HR模式。

（三）過度管控的悖論

經(jīng)過以上分析，可以這樣講，過度管控反映出一種片面的、非系統(tǒng)的管控觀，其本身就構(gòu)成了管控悖論。其實，對于集團人力資源部，監(jiān)控是必要的，但絕不是控得越死越好，應(yīng)當(dāng)從自身實際出發(fā)選擇合適的人力資源管控模式和e-HR模式，而不是試圖在信息系統(tǒng)的掩護下，將手伸到下屬分子公司的院子里。

最早提出集團管控概念的管理學(xué)者古爾德在其著作《公司層面戰(zhàn)略》中將其稱為“10%對100%的悖論”，在這里可以理解為：集團人力資源部對一個下屬企業(yè)只花很少的時間精力，卻要對高度熟悉實際情況的下屬企業(yè)人力資源管理者的具體管理活動做出判斷。

（四）管控能力缺乏

這也從側(cè)面說明，很多企業(yè)集團仍然采用單體企業(yè)的模式去進行集團的人力資源管理，集團人力資源部門管控能力建設(shè)有待提升。集團人力資源管理的核心不再是“選、育、用、留”等具體業(yè)務(wù)，而是集團人力資源管理體系、制度的規(guī)劃和建設(shè)，以及對下屬單位的人力資源管理對集團管理意圖、制度執(zhí)行情況的監(jiān)控和調(diào)整；換句話說，是對下屬企業(yè)“人力資源管理的管理”，是一種間接的管理，是宏觀調(diào)控。如果缺乏集團管控思路和能力，那么人力資源部只能重新延續(xù)原來“選、育、用、留”的具體業(yè)務(wù)管理方式，只能對下屬企業(yè)人力資源管理具體活動進行直接干預(yù)。

在這種的背景下，集團人力資源部要么找不到發(fā)揮作用、價值的手段和方式，無所作為。也可能的情況是，集團人力資源部在很大程度上取代了下屬企業(yè)人力資源部，執(zhí)行了下屬企業(yè)具體的人力資源管理業(yè)務(wù)，結(jié)果是總部忙亂不堪、夜夜加班，卻還處于天天救火、處處堵漏的狀態(tài)。

當(dāng)然，對很多企業(yè)集團，過度管控的沖動還來自于管理權(quán)力資源的爭奪：集團總部更容易產(chǎn)生官僚化問題，這種官僚化即是從自身局部利益出發(fā)搶占管理資源。從人力資源部的具體情況來看，也的確存在這種沖動。

四、適合的才是最好的

因此，集團人力資源部一定要注重管控能力建設(shè)與提升，避免無意識地被各方面牽著鼻子走向了過度管控。要先搞清楚，集團管控模式為何，人力資源管控模式為何，自己的價值為何，又通過怎樣的具體手段發(fā)揮管控作用；千萬不要一味地一竿子插到底，不分情況地濫用“大集中”。適合集團人力資源管控模式的e-HR系統(tǒng)才能夠真正發(fā)揮管理價值、促進集團人力資源管控水平的提升。