企業(yè)對erp的應(yīng)用

　　在他面前的辦公桌上，正擺著一撂厚厚的《ERP實施規(guī)劃》。這是一份屢受指責(zé)的調(diào)研報告。張力，南方某電子公司信息中心主任，在公司已經(jīng)有七、八年IT經(jīng)驗。這么多年來，在他領(lǐng)導(dǎo)下，盡管信息中心沒做過特別大的項目，但公司的OA系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、網(wǎng)站、安全等小項目，都做得有聲有色，頗受公司上下認(rèn)可。他不是不想做大項目，尤其是ERP?？粗鴦e的IT主管都把ERP做得風(fēng)風(fēng)火火，他也忍不住向老板提過，但老板總是以“時機(jī)未成熟”而拒絕。機(jī)會來了機(jī)會終于來了。三個月前，在一次電子行業(yè)研討會上，一家競爭對手的ERP實施深深地觸動了公司老板。當(dāng)競爭對手作為演講嘉賓，激情洋溢地講述了ERP實施所帶來的種種變化和效益之后，張力的老板再也按耐不住激動。當(dāng)天，回到公司，就把張力叫去，讓他兩個月之內(nèi)拿出一份ERP調(diào)研報告。接到命令，張力喜憂參半。喜的是，終于有機(jī)會做ERP項目;憂的是，第一次做這么大的項目，壓力很大。接下來，張力立刻布置任務(wù)，一方面，派人聯(lián)絡(luò)已經(jīng)實施ERP的企業(yè)，前去參觀、考察、取經(jīng);另一方面，派人接洽ERP軟件廠商，洽談ERP軟件問題。馬不停蹄地跑了一個多月之后，事情終于有點眉目。隨后，整理素材、討論實施方案、寫調(diào)研報告，兩周之內(nèi)，張力和信息中心其他員工，加班加點，合力編寫完一份厚達(dá)28頁的《ERP實施規(guī)劃》。缺失的“ERP目標(biāo)” 《ERP實施規(guī)劃》終于在兩個月之內(nèi)如期出爐。在張力看來，這份調(diào)研報告，雖然算不上十全十美，但也差不到哪里，它參考了業(yè)內(nèi)比較成功的企業(yè)的ERP規(guī)劃方案，涉及ERP實施背景、目的、技術(shù)方案、實施步驟、預(yù)算評估、效益分析等方方面面的內(nèi)容。但是，在首次舉行的內(nèi)部“ERP研討會”上，聽完張力的匯報，“一把手”就嚴(yán)厲表示：“我不懂技術(shù)，也不想了解技術(shù)，只要告訴我它能做什么就行了。幾百萬元的投資規(guī)劃，至少要讓我看到，實施ERP之后，它能讓資金周轉(zhuǎn)縮短幾天，庫存降低多少，效率提升多少，對此，要定個清晰的目標(biāo)，否則，最后，我們拿什么去考核這個項目的實施效果?” 尷尬的目標(biāo)設(shè)置第一次“ERP研討會”之后，“ERP實施目標(biāo)”又成為張力研究的新課題。一番考察之后，張力發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)還沒有企業(yè)在實施ERP之前，制訂過詳細(xì)而量化的“ERP實施目標(biāo)”。(泛普軟件推薦)

　　目標(biāo)是創(chuàng)新與發(fā)展我國是一個發(fā)展中國家，目前尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，但又面臨著信息化的挑戰(zhàn)和壓力。與此同時，我國許多企業(yè)又長期處于管理粗放落后的狀態(tài)，不但嚴(yán)重影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且也使企業(yè)推進(jìn)ERP應(yīng)用帶來巨大的困難。基于這種現(xiàn)狀與研究實踐，“我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，通過管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。”核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展。微觀應(yīng)用目標(biāo)主要體現(xiàn)在提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場預(yù)測分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強(qiáng)化財務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫存量、減少資金占用和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理等方面。量化指標(biāo)主要包括市場預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費用利潤率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率，以及項目的投資利潤率和投資回收期等方面。

　　期盼目標(biāo)的實現(xiàn) 制定并實現(xiàn)明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，難度確實很大。完成這項工作，

　　首先是企業(yè)要增強(qiáng)自身主體意識;

　　其次是開展專業(yè)知識培訓(xùn);

　　第三是著力推動業(yè)務(wù)模式重組;

　　第四是借助“外腦”。

　　這樣一來ERP實施的切入點和目標(biāo)就自然而然的形成了。由此可看，通過調(diào)研、分析、估算，企業(yè)實施ERP的目標(biāo)還是可以基本確定的。如何知彼摸清企業(yè)自身的主要矛盾后，必須找到解決的辦法，估算的目標(biāo)才是合理及可行的。既然是通過實施ERP實現(xiàn)其目標(biāo)，就要認(rèn)識ERP，明白ERP是否能解決企業(yè)的主要矛盾。目前許多企業(yè)要上ERP時，信息主管首先到處找ERP供應(yīng)商，考察用戶，看得眼花繚亂。這些都是必要的，但選擇不同的時機(jī)，效果就大不一樣了。 ERP的前期準(zhǔn)備工作通常是由信息部門負(fù)責(zé)，首先學(xué)習(xí)、了解ERP至關(guān)重要。

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　　了解ERP的基本原理、功能至少有二個好處：

　　其一，讓你明白ERP是否能解決企業(yè)提出的主要矛盾，哪些可以解決，確定的相應(yīng)目標(biāo)可能實現(xiàn);哪些無法解決，不全是實施ERP的問題。例如，通過建立準(zhǔn)確的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM(物料清單)和執(zhí)行MRP計劃，按時交貨、合理庫存等目標(biāo)可以實現(xiàn);而資金周轉(zhuǎn)率通過按時交貨、減少生產(chǎn)占用資金可以相應(yīng)縮短，但它又受顧客的付款信譽及多種因素制約，故確定其目標(biāo)時要留有余地。這樣制訂出的量化指標(biāo)，如果ERP軟件商老板還不能承諾，只能說明該軟件的不成熟，就要另外選擇軟件商。

　　其二，當(dāng)你清楚企業(yè)實施ERP的目標(biāo)，又基本了解需要ERP哪些功能去實現(xiàn)目標(biāo)，這時尋找軟件供應(yīng)商了解軟件和考察用戶，都是帶著問題尋求答案，主動權(quán)在你手中，不會因為信息不對稱，被供應(yīng)商牽著鼻子走，避重就輕。萬事開頭難，張力的第一步雖然受到指責(zé)，但畢竟只是第一步，磨刀不誤砍柴功，我想張力花些時間和精力，掌握ERP的基本知識，深入到業(yè)務(wù)部門，對企業(yè)的特點和當(dāng)前影響經(jīng)營管理的主要矛盾摸清，運用ERP知識提出實現(xiàn)的目標(biāo)是不難做到的。

　　當(dāng)然，有了客觀、明確的目標(biāo)，只是第一步，是否能成功實施ERP達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還要看選擇的軟件、企業(yè)實施及軟件商服務(wù)等因素制約，這又是另一個話題了。張力要意識到任重道遠(yuǎn)，踏踏實實一步一步往前走，以實現(xiàn)目標(biāo)為己任。還ERP實施目標(biāo)本來面目不要把ERP所謂量化目標(biāo)作為實施后的主要考核指標(biāo)，那是沒有意義的，也會捆住應(yīng)用ERP的手腳。 ERP實施是以流程重組為特征的信息化管理工程，其牽涉面之大、影響之深是不言而喻的。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，在做出這項需要大投資和大變革的ERP項目決策時所表現(xiàn)出的格外慎重，是可以理解的。

發(fā)布：2010-04-21 09:26 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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