企業(yè)管理流程--制度執(zhí)行的8大難題

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   國外企業(yè)為什么就能把企業(yè)管理流程制度貫徹執(zhí)行下去，我國企業(yè)為什么就不能，這些表面現象背后的根本原因到底是什么?我們發(fā)現如下8個方面是導致企業(yè)管理流程制度執(zhí)行效果不佳的主要原因。

  一、企業(yè)領導對企業(yè)管理流程建設工作不重視

  在許多企業(yè)中，領導們認為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責，流程建立、制度優(yōu)化無關大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現象在中國企業(yè)中是非常普遍。

   （企業(yè)管理流程說大了就象一個國家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業(yè)各職能部門、崗位工作職責的再分配，是各角色接口關系的再明確，也是權力的再分配過程，在一些關鍵職責分配上，如果企業(yè)領導不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果;在新的流程推行時，由于領導不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業(yè)領導人在一些關鍵點上進行表態(tài)。

  我們通過大量的咨詢項目的效果調查也發(fā)現，一個企業(yè)咨詢項目的效果往往與企業(yè)領導人重視程度成正相關關系，領導越重視，咨詢項目的效果就越好。

  二、企業(yè)管理流程---為認證而認證

  在上述原則的指導下，在實踐中，我們通常會根據一定的方法，來開展開流程評估工作，主要有如下兩種方法：

  但是，有些企業(yè)對認證的做法已經變了味，“為認證而認證，為拿證而拿證，為獎勵而認證”成了一些企業(yè)認證的初衷，為了認證，他們往往花費幾萬元買一套流程，這種出發(fā)點，往往會導致為認證而制訂的企業(yè)管理流程形同虛設。

  遇到這種情況，我們顧問往往會對企業(yè)管理者說，“企業(yè)要為管理提升而認證，認證不是目標，如果我們出發(fā)點是為認證，為拿獎勵，不但制訂的流程得不到執(zhí)行，而且更重要的是破壞了企業(yè)的誠實做事的文化，這個文化的破壞給企業(yè)帶來的影響是深遠的?！睘槭裁凑f破壞了誠實做事的文化呢，因為我們發(fā)現，這些企業(yè)為了對付外審，往往是在外審人員到來之前幾天時間內，弄虛作假，補記錄、補文檔來應付外審，外審人員到公司后所審計的文檔根本不是企業(yè)真實過程記錄。

  三、企業(yè)管理流程---業(yè)務人員參與不足

  企業(yè)流程建設工作是流程部門和業(yè)務部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情，針對業(yè)務部門人員，其中一個職責是參與公司業(yè)務流程建設工作。

  流程管理部門在流程建設工作中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業(yè)務部門進行流程建立和優(yōu)化。而一些企業(yè)認為流程建立與優(yōu)化就是流程部門的事情，與業(yè)務部門無關，流程管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果的出現：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務工作相距太遠，可執(zhí)行性差;二是由于業(yè)務部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時抵觸情緒較大;三是由于沒有參與過程，給流程培訓帶來壓力較大。

  四、沒有指定企業(yè)管理流程責任人

  企業(yè)流程需要有明確的負責人，對流程的建立、持續(xù)優(yōu)化、培訓、解釋負責。

  一個企業(yè)的運作，有許多流程、制度、模板、指導書來支撐，僅僅由流程管理部門的員工來負責流程管理和優(yōu)化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優(yōu)化的工作量比較大，再者流程管理人員相對于業(yè)務人員來說并不比業(yè)務人員對業(yè)務流程更熟知，所以一般做法在流程管理部門統(tǒng)一組織下，由業(yè)務部門骨干人員承擔某個具體流程的建立、優(yōu)化、解釋、培訓工作，這樣在企業(yè)中如果某個員工做事情遇到流程疑問，將會有一個權威的人士來解釋和輔導，也將有專人來負責對流程持續(xù)接收改進的建議并優(yōu)化流程。

  五、企業(yè)管理流程培訓不足

  流程發(fā)布后，要對執(zhí)行的人員進行培訓才能夠執(zhí)行得好。

  流程管理人員、過程審計人員的其中一個職責是要對流程執(zhí)行者進行培訓，培訓的時機可以選擇在流程發(fā)布后，或者一個項目的啟動階段。特別是過程審計人員，應首先把培訓放在第一位工作，然后才是對執(zhí)行者進行過程審計，我們經常給過程審計人員講，首先是一個牧師要進行布道，然后才是警察發(fā)現違規(guī)者并通報。

  六、企業(yè)管理流程沒有進行過程審計

  流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個閉環(huán)管理圈，一些公司流程執(zhí)行得比較差，也與沒有人監(jiān)督執(zhí)行有關，可以說沒有流程審計，流程就得不到好的執(zhí)行。

  一談到審計，往往人們會想到財務審計，但不知道流程也要審計。

  在企業(yè)中，過程審計人員的職責就是負責流程培訓與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件的過程審計，檢查流程執(zhí)行的情況：哪些流程、部門執(zhí)行得好?哪些執(zhí)行得差?好與差的原因是什么?是執(zhí)行人員不熟悉流程?還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行?還是流程本身有問題?要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來。

  流程審計，就象人大的執(zhí)法檢查，審計到位才能保證執(zhí)行到位。

  七、企業(yè)管理流程沒有持續(xù)優(yōu)化

  流程不是僵死的，要隨著公司的業(yè)務發(fā)展得到持續(xù)優(yōu)化。

  有些公司制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的，沒有一個持續(xù)優(yōu)化的機制。為什么要優(yōu)化，一方面是因為公司的業(yè)務在發(fā)展，另一方面流程本身存在一些缺陷。

  因此，在一些成功的企業(yè)中，由專人對公司的流程進行管理，持續(xù)收集對流程的改進建議，持續(xù)收集公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布。

  八、企業(yè)管理流程---電子固化不夠

  制度是需要電子系統(tǒng)來固化的，制度單獨依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，在某種程度上都會打折扣，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)對實踐檢驗過的流程都是靠電子信息系統(tǒng)來固化。

  中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步沒有執(zhí)行，第三步的權限是不會開放的，所以想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。

  以上八點，是企業(yè)管理流程得不到很好執(zhí)行的主要原因，知道了原因，改變執(zhí)行不力的現狀就成功了一半。