國內(nèi)企業(yè)流程管理的4個誤區(qū)

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   自從著名管理學家美國麻省理工學院(MIT)麥克?哈默(Michael Hammer)教授在《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》一文中提出了業(yè)務流程重組(BPR) 理念以來，企業(yè)流程管理已得到世界范圍內(nèi)的廣泛認同，無論是國際巨頭公司，還是國內(nèi)中小企業(yè)，都把企業(yè)流程管理視做提高自身管理水平的一劑良藥。

  流程為中高層管理者改善和提高企業(yè)管理水平提供了完美的理論支撐。企業(yè)流程管理之所以短期內(nèi)能夠獲得企業(yè)家們的高度認同，得益于其不但在邏輯上解決了管理上無序、混亂等問題的根源，而且展現(xiàn)了使用企業(yè)流程管理工具給企業(yè)帶來的收益，即通過優(yōu)化管理方案，重新組織企業(yè)資源之后，客戶服務水平和企業(yè)效率均可得到明顯提升。

  事實上，企業(yè)流程管理的理論地位與其實際應用效果并不相稱。在國內(nèi)很多企業(yè)的實踐中，企業(yè)流程管理并沒有取得預期的理想效果，有些甚至還影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。如國內(nèi)某大型食品企業(yè)，曾耗資千萬、歷經(jīng)3年建立了企業(yè)流程標準手冊，然而流程手冊一經(jīng)應用，便引發(fā)了部門、供應商甚至客戶的抱怨及沖突，最終在各業(yè)務部門的強烈要求下，公司董事長不得不在推行三個月后，終止了這一變革。

   這一案例成為國內(nèi)流程再造項目的一個典型縮影。是企業(yè)流程管理不適合中國國情，還是我們用錯了流程工具?根據(jù)多年的流程項目操作實踐，筆者認為：企業(yè)流程管理的科學性和合理性對中國企業(yè)是完全適用的，問題出在很多企業(yè)對流程管理存在認識誤區(qū)，正是這些認識誤區(qū)，導致流程管理出現(xiàn)事與愿違的結果。

  企業(yè)流程管理誤區(qū)之一：對企業(yè)流程的具體對象認識不足

   企業(yè)戰(zhàn)略要靠流程落地，客戶需求要用流程給予滿足，崗位職責要依流程予以劃分，考核KPI要參考流程加以設定，可見流程是何等重要!然而對一個具體企業(yè)而言，什么是流程呢?

  目前最為通行的流程定義是：為完成企業(yè)的某一個目標或任務而進行的一系列邏輯相關的、跨越時間和空間的活動集合。雖然該概念闡述得非常清楚，但在實際操作中，不同管理人員對流程的詮釋各不相同。很多教科書以及專家都以小學生上學或者鐵路的例子來解釋流程，但正如某企業(yè)代表所說，我們懂小學生上學的過程，但這對了解我們企業(yè)流程沒有任何幫助。確實，不能同企業(yè)的實踐結合，對企業(yè)流程形成統(tǒng)一的具體認識，流程應用就不會落地，也就產(chǎn)生不了預期效果。

  對應一個具體企業(yè)，我們必須能夠理解流程所代表的具體、可觸摸的對象，才有可能正確使用流程工具。國內(nèi)成功的流程操作實踐表明，可將企業(yè)流程分為4個級別，分別定義流程對象，這將有助于相關人員的理解。

  按照4級流程的劃分，每級流程的作用與責任人有明顯的差異。第一級，通常又稱為企業(yè)流程地圖，如電信行業(yè)的ETOM(Enhanced Telecom Operations Map)模型，第一級流程的負責人是企業(yè)總經(jīng)理;第二級稱為部門級流程，描述一個工作在不同部門之間是如何完成的，責任人是主管副總;第三級是崗位級流程，在崗位級別描述一個客戶需求或內(nèi)部需求是如何在部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)被完成的，責任人是部門經(jīng)理;第四級是崗位內(nèi)流程，著重于崗位內(nèi)的表單與工作步驟等內(nèi)容，責任人是崗位員工。

  理解了企業(yè)流程，就可以依此對流程的顆粒度進行定義，企業(yè)流程管理體系的梳理與構建工作就有了客觀依據(jù)。

  企業(yè)流程管理誤區(qū)之二：關注管理流程而非業(yè)務流程

  流程按照處理事務的對象不同，可分為管理流程與業(yè)務流程。管理流程一般指戰(zhàn)略、人力、績效等面向內(nèi)部客戶的流程，其典型特點是由于外部相關性小，因此比較靈活、易調整。業(yè)務流程具體指市場、銷售、生產(chǎn)、供購、研發(fā)等企業(yè)核心流程，其特點是外部關聯(lián)性大，與客戶、供應商、甚至競爭對手均密切相關。

  相比之下，管理流程相對簡單、可塑性強、影響較小，業(yè)務流程則較為復雜、受限較多、牽一發(fā)而動全身，一旦出現(xiàn)方向性錯誤，后果往往比較嚴重。因此在企業(yè)流程改善活動中，實施人員往往避重就輕，僅對管理流程進行梳理優(yōu)化，如在管理流程中增加或刪除一個審批環(huán)節(jié)等，而對價值較大的業(yè)務流程視而不見。

  企業(yè)如果想通過流程改善取得競爭優(yōu)勢，主要途徑是要關注業(yè)務流程，通過運作水平提高來獲得客戶認同。例如，通過研發(fā)流程的梳理與改善，加快產(chǎn)品的研發(fā)速度、降低產(chǎn)品設計成本、提高產(chǎn)品設計質量等;通過采購流程的優(yōu)化，提高采購性價比，降低采購成本，并建立及時的供應體系;通過生產(chǎn)流程的優(yōu)化，增加生產(chǎn)的有效產(chǎn)出，在交期、質量、成本等方面進行突破;而通過市場及銷售流程的再造，利用新技術提高客戶滿意度，增加企業(yè)的贏利水平。

  顯然，業(yè)務流程優(yōu)化的重要性要遠遠大于管理流程，只有改善業(yè)務流程，才能真正提高企業(yè)的供應鏈效率，最終使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。

  企業(yè)流程管理誤區(qū)之三：強調流程優(yōu)化及再造，忽略流程梳理及體系建設的重要性

  流程項目實施通常有四個核心工作：流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造以及流程體系建設。在這四個工作中，實踐上普遍傾向于流程優(yōu)化與流程再造，而沒有意識到流程梳理與流程體系的重要意義。經(jīng)過多年的快速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)頗具規(guī)模或者走到了行業(yè)前列，企業(yè)管理重點已不再是捕獲機遇，而是控制經(jīng)營風險，而控制風險最直接的手段就是流程顯性化、可視化。

  流程梳理就是把隱性流程顯性化的過程，一般來說，流程并沒有有無之說，只有顯性與隱性的區(qū)別。任何企業(yè)的客戶需求滿足，都必須通過企業(yè)各部門一系列順序的活動配合完成的，因此企業(yè)無論是否實施過流程項目，其流程都是客觀存在的，一些企業(yè)聲稱自己沒有流程，也僅是沒有可供管理的顯性流程而已。

  流程體系建設是在流程梳理、優(yōu)化的基礎上，將各個流程按照業(yè)務邏輯進行整理以及管理，以便進行持續(xù)改進。流程體系是崗位職責梳理、KPI制定以及信息化固化的依據(jù)，流程體系的建設也為管理標準化奠定了基礎。

  因此，在實踐中，流程再造與流程優(yōu)化的工作必須與流程梳理和流程體系建設統(tǒng)籌考慮，密切結合，否則就會出現(xiàn)事倍功半甚至事與愿違的結果。

  企業(yè)流程管理誤區(qū)之四：沒有認識到流程管理的從屬地位，肆意夸大流程管理

  自從福特實施職能制管理以來，全球企業(yè)基本上都模仿了這一管理模式，即企業(yè)組織由人力資源、財務、行政、銷售、研發(fā)、采購等職能部門組成，這些職能部門各司其職，但客觀上又共同配合實現(xiàn)業(yè)務目標。職能管理模式的影響之大，以至于國家機構的設置都顯現(xiàn)出職能化的特點。

  在職能化大行其道的社會大背景下，資金、人力以及外部需求都要求企業(yè)的管理模式必須以職能管理為主，企業(yè)管理不可能脫離社會實踐進行管理改善，企業(yè)流程管理相對于職能管理，屬于從屬性質，所起的作用是輔助作用。因此，過分強調流程管理的先進性，強調流程管理而忽視職能管理，甚至認為流程管理可以替代職能管理，都是本末倒置的，它無異于癡人說夢。

  管理者需要先進的管理工具來化解越來越大的經(jīng)營壓力，流程管理恰好滿足了這一需求。但如果肆意夸大企業(yè)流程管理的作用，忽視企業(yè)流程管理之于職能管理的輔助作用，不但無助于這一工具的應用效果，而且會使得該工具的推廣變得更加困難。

  按照流程理念對企業(yè)活動進行重組，不僅從根本上厘清了職責不清、流程混亂的問題根源，還可以實現(xiàn)企業(yè)運作效率和客戶滿意度的提升，但這需要管理者對流程管理有清晰的認識，并能夠與企業(yè)實踐相結合，正確使用這一工具。