重塑知識(shí)型組織

簡(jiǎn)而言之，把產(chǎn)品或服務(wù)作為區(qū)分或定義知識(shí)型組織的依據(jù)，會(huì)導(dǎo)致觀念的扭曲。產(chǎn)品或服務(wù)只是消費(fèi)者可以直接看到的一部分，就像露出水面的冰山一角。使得公司生產(chǎn)出任何產(chǎn)品的是處于水面以下、隱藏于公司無(wú)形資產(chǎn)當(dāng)中的知識(shí)：即生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)和為什么生產(chǎn)的知識(shí)資本。

知識(shí)型組織由四個(gè)要素組成：流程（process）、邊界（place）、目標(biāo)（purpose）和理念（perspective）。流程指組織內(nèi)部分享和創(chuàng)造知識(shí)的活動(dòng)。邊界是指為了分享和創(chuàng)造知識(shí)通常會(huì)超越組織的傳統(tǒng)邊界。目標(biāo)指組織的使命和戰(zhàn)略。理念是指影響和約束企業(yè)決策和行為的世界觀和企業(yè)文化。以上四個(gè)要素共同構(gòu)成了評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，用來(lái)判定知識(shí)在多大程度上成為組織和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式的組成成分。如果經(jīng)理人理解了這四個(gè)要素的互動(dòng)關(guān)系，就可以開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施變革，以充分利用隱藏在表面下的知識(shí)資本。

大多數(shù)企業(yè)主要關(guān)注具體的、看得見(jiàn)的日?；顒?dòng)。而知識(shí)型組織除此之外，還關(guān)注兩個(gè)相關(guān)的過(guò)程：有效利用現(xiàn)有知識(shí)和創(chuàng)造新知識(shí)。這樣做主要有四個(gè)目標(biāo)：一是保證知識(shí)的分享，來(lái)自公司某一個(gè)部門(mén)的知識(shí)可以運(yùn)用到其他部門(mén)。二是保證知識(shí)的傳承，公司可以從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中獲益。三是創(chuàng)造可能，使來(lái)自公司不同部門(mén)的員工共同合作，創(chuàng)造新的知識(shí)。四是為開(kāi)展實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)提供機(jī)會(huì)和激勵(lì)。

一百多年來(lái)，蘇黎世的霍爾森有限公司（Holcim Ltd.）生產(chǎn)主要產(chǎn)品的程序從沒(méi)有過(guò)本質(zhì)上的變化，現(xiàn)在公司決定接受挑戰(zhàn)。作為世界上最大的水泥、混凝料（砂礫和沙子）和混凝土的供應(yīng)商，霍爾森在全世界七十多個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)著一百多個(gè)水泥生產(chǎn)廠(chǎng)，兩百多個(gè)采石場(chǎng)和六百多個(gè)混凝土生產(chǎn)廠(chǎng)。盡管公司的部門(mén)已經(jīng)高度分散化了，但是霍爾森早在幾年前就意識(shí)到知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的交流是將公司粘合成一個(gè)整體的"粘合劑"?，F(xiàn)在，公司已明確將知識(shí)作為企業(yè)的關(guān)鍵資源，并且將學(xué)習(xí)作為公司的關(guān)鍵能力。

為了把這個(gè)觀念落實(shí)到具體行動(dòng)之中，公司重組了一個(gè)叫"Holcim Group Support"的內(nèi)部組織，其主要職能是在霍爾森位于世界各地的所有機(jī)構(gòu)中開(kāi)發(fā)、鑒別、傳遞和運(yùn)用具有戰(zhàn)略意義的知識(shí)。這個(gè)組織直接向管理委員會(huì)報(bào)告工作，這就很清楚地說(shuō)明該組織在戰(zhàn)略上的重要地位。除了為公司在世界各地的經(jīng)理人相互交流提供方便條件，該組織本身是一個(gè)智囊團(tuán)，通過(guò)咨詢(xún)霍爾森的各個(gè)不同機(jī)構(gòu)，并經(jīng)反復(fù)實(shí)踐驗(yàn)證，儲(chǔ)備了大量知識(shí)、專(zhuān)門(mén)技術(shù)和最佳工作方法。

舉例來(lái)說(shuō)，Holcim Group Support記錄新型的能源技術(shù)和生產(chǎn)方法，并在所有生產(chǎn)廠(chǎng)家之間進(jìn)行交流。工程師和管理人員也因此努力去研究更多的新型燃料?；魻柹鹗糠止鹃_(kāi)發(fā)出一種新技術(shù)，采用流體塑料、廢舊輪胎和干燥的礦泥作為替代燃料，并且也開(kāi)發(fā)出清潔燃燒這種燃料的技術(shù)。

此外，公司還出現(xiàn)了許多產(chǎn)品創(chuàng)新。各地的公司為滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要，改變混合配方，提高水泥的性能。盡管其生產(chǎn)的是簡(jiǎn)單產(chǎn)品，并且以工業(yè)化大生產(chǎn)為基礎(chǔ)，但很明顯霍爾森公司是按照知識(shí)型組織的特點(diǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)的。

現(xiàn)今的環(huán)境下，知識(shí)的創(chuàng)造和分享已經(jīng)不再局限于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部。公司越來(lái)越認(rèn)識(shí)到知識(shí)的產(chǎn)生和傳播是與消費(fèi)者、零售商、合伙人、甚至競(jìng)爭(zhēng)者日常交流的副產(chǎn)品。因此，知識(shí)型組織就是這些不斷交流以創(chuàng)造和應(yīng)用知識(shí)的人員和支持資源的集合。知識(shí)型組織的邊界模糊不清，并且不斷出現(xiàn)變化。任何有知識(shí)存在的地方，該組織都會(huì)去尋找，任何能幫助組織學(xué)習(xí)所需知識(shí)的人，組織都會(huì)與之結(jié)盟。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，知識(shí)型組織已經(jīng)不再擔(dān)心誰(shuí)為誰(shuí)工作，而是關(guān)注誰(shuí)需要和誰(shuí)一起工作。比如巴克曼實(shí)驗(yàn)室（Buckman Laboratories International Inc.）是一家專(zhuān)業(yè)的化工公司，其客戶(hù)服務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)員更多的時(shí)間是在客戶(hù)公司里，而不是在巴克曼的辦公室里。當(dāng)寶潔要與沃爾瑪建立新的供應(yīng)鏈管理流程時(shí)，它派出了幾位信息管理人員和沃爾瑪總部的相應(yīng)人員一起工作，這樣他們就可以相互學(xué)習(xí)怎樣通過(guò)分享信息來(lái)實(shí)現(xiàn)更佳銷(xiāo)售管理。霍爾森公司在其全球的分支機(jī)構(gòu)中建立的知識(shí)共同體，超越了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界；他們同時(shí)還做了必要的投資，以便更好地從客戶(hù)那里學(xué)習(xí)。像霍爾森這樣的知識(shí)型公司認(rèn)識(shí)到，不能超越傳統(tǒng)邊界分享知識(shí)而產(chǎn)生的危險(xiǎn)后果會(huì)超過(guò)儲(chǔ)藏知識(shí)而帶來(lái)的任何潛在收益。

將知識(shí)與戰(zhàn)略相結(jié)合

即使有一套高效的知識(shí)管理程序也并不能保證一個(gè)企業(yè)表現(xiàn)出色或比對(duì)手更具競(jìng)爭(zhēng)力。比如，寶麗來(lái)公司（Polaroid Corp.）幾年前就已經(jīng)在有關(guān)產(chǎn)品、顧客、應(yīng)用、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的知識(shí)收集和分享方面做了卓有成效的工作。公司的企業(yè)文化有利于分享和合作，公司也啟動(dòng)了一套相當(dāng)好的信息系統(tǒng)來(lái)支持各方的協(xié)作?？偠灾?，寶麗來(lái)公司看起來(lái)將知識(shí)管理工作做得很好。知識(shí)不斷被創(chuàng)造和被分享，但是卻全部集中于類(lèi)似的膠卷和相機(jī)領(lǐng)域。公司對(duì)數(shù)碼成像技術(shù)了解很少，正是這種知識(shí)的缺失導(dǎo)致其最終破產(chǎn)。

能保持長(zhǎng)期成功的公司大都會(huì)將他們的知識(shí)管理程序和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。知識(shí)型組織要求把知識(shí)作為一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源，并且提出疑問(wèn)：需要知道什么，才能制定并執(zhí)行理想的企業(yè)戰(zhàn)略？我們知道什么？我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道什么？已知和未知的差距使得企業(yè)將注意力集中到企業(yè)內(nèi)部，而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距使得企業(yè)向外探求生存的機(jī)遇和威脅。企業(yè)必須想辦法縮小內(nèi)部和外部的知識(shí)差距，并且要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更快、更好。

霍爾森公司清楚地知道知識(shí)的戰(zhàn)略本質(zhì)。公司明確了自身的戰(zhàn)略目標(biāo)：即采用最高效、可持續(xù)的、不破壞環(huán)境的加工程序，為市場(chǎng)提供質(zhì)量最好和最新型的水泥系列產(chǎn)品。公司推行知識(shí)和學(xué)習(xí)的管理，目的就是全心全意為這一戰(zhàn)略提供支持。

全方位重視知識(shí)

巴克曼具有知識(shí)理念。公司開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)化學(xué)殺菌劑，在紙漿、紙業(yè)生產(chǎn)中和皮革處理中殺死或抑制微生物的生長(zhǎng)。但是隨著時(shí)間的過(guò)去，公司發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品已經(jīng)變成大眾化的商品，并且面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，必須做出改變，提供知識(shí)型的服務(wù)。為了支持這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，巴克曼采用一系列程序、技術(shù)、培訓(xùn)和激勵(lì)手段來(lái)促進(jìn)知識(shí)的開(kāi)發(fā)、分享和傳播，重點(diǎn)是如何應(yīng)用殺菌化學(xué)品去解決客戶(hù)難題。

公司不斷地更新戰(zhàn)略知識(shí)，并且所有的工作都圍繞盡可能多地向客戶(hù)學(xué)習(xí)而展開(kāi)。這種做法的終極目標(biāo)就是：比客戶(hù)更了解如何管理好客戶(hù)的化工業(yè)務(wù)。巴克曼開(kāi)始著手研究客戶(hù)運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)、贏利狀況和戰(zhàn)略方向。

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司首先實(shí)施了業(yè)務(wù)導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃，該計(jì)劃根據(jù)顧客的具體行業(yè)量身定做。然后，公司和一家大型造紙廠(chǎng)結(jié)成研究伙伴。按固定的價(jià)格，巴克曼成為該企業(yè)所有化學(xué)品和相關(guān)處理服務(wù)的獨(dú)家供貨商。過(guò)去銷(xiāo)售工程師只有賣(mài)出盡可能多的化工產(chǎn)品才能得到獎(jiǎng)勵(lì)，現(xiàn)在盡管銷(xiāo)量很少也能得到獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)在他們可以自由地采用各種產(chǎn)品，不管是誰(shuí)生產(chǎn)的，只要能讓客戶(hù)獲得的效率和效益最高。作為回報(bào)，巴克曼成為客戶(hù)的獨(dú)家供貨商，也就比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多地了解到如何做好這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的服務(wù)。

巴克曼現(xiàn)在認(rèn)為自己從事的是知識(shí)型行業(yè)，化工產(chǎn)品只是它知識(shí)冰山中露出水面的山頂。同樣，近幾年中許多企業(yè)重新定義了自己的基本任務(wù)，從賣(mài)傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向以開(kāi)發(fā)利用知識(shí)為基礎(chǔ)。

經(jīng)理人如果想將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型組織，需要集中精力做好幾項(xiàng)關(guān)鍵工作：

以知識(shí)屬性來(lái)定義企業(yè)的使命和目標(biāo)。 比如，二十多年前林肯再保險(xiǎn)公司（Lincoln Re）被瑞士再保險(xiǎn)公司（Swiss Reinsurance Co）收購(gòu)時(shí)，認(rèn)為自己是基于知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理提供商，而不是一個(gè)再保險(xiǎn)的銷(xiāo)售商。該企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和核心工作程序都集中在創(chuàng)造和維持一個(gè)戰(zhàn)略性的"知識(shí)平臺(tái)"，而企業(yè)的所有產(chǎn)品和服務(wù)都源自這個(gè)知識(shí)平臺(tái)。和林肯再保險(xiǎn)公司一樣，企業(yè)如果想做出變革，就必須確立知識(shí)在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位。

基于知識(shí)形成戰(zhàn)略。 知識(shí)型組織根據(jù)所知道的和所做的來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略。在某個(gè)領(lǐng)域比競(jìng)爭(zhēng)者知道得更多，在戰(zhàn)略上就可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也意識(shí)到知識(shí)對(duì)企業(yè)成功的影響力。

舉例來(lái)說(shuō)，第一金融（Capital One Financial）公司的核心專(zhuān)業(yè)知識(shí)是微觀市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析，而不是銷(xiāo)售信用卡。公司憑借其在統(tǒng)計(jì)建模和實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)上超人一等的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略定位于個(gè)人財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。該公司認(rèn)為，如果不是敏銳地注意到私人財(cái)產(chǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的發(fā)展，公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)這么明顯。

采用能直接支持企業(yè)戰(zhàn)略知識(shí)需求的知識(shí)管理程序和結(jié)構(gòu)。 一個(gè)組織如果根據(jù)知識(shí)來(lái)設(shè)定戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略知識(shí)的桿杠支點(diǎn)，就會(huì)知道知識(shí)管理的重點(diǎn)在哪里，投資會(huì)得到長(zhǎng)期的回報(bào)，而且會(huì)在知識(shí)管理上戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略學(xué)習(xí)型組織。 一個(gè)企業(yè)保持知識(shí)優(yōu)勢(shì)的能力取決于學(xué)習(xí)的能力。成功的企業(yè)尋找機(jī)會(huì)在具有戰(zhàn)略意義的知識(shí)領(lǐng)域開(kāi)展學(xué)習(xí)和試驗(yàn)。林肯再保險(xiǎn)公司搜尋有關(guān)再保險(xiǎn)的各種疑難案例進(jìn)行研究，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機(jī)會(huì)參與不同尋常的建筑工程。將客戶(hù)、貿(mào)易伙伴、供應(yīng)商和利益團(tuán)體納入學(xué)習(xí)的范圍也很重要，簡(jiǎn)而言之，要向一切能帶來(lái)企業(yè)所需知識(shí)的人學(xué)習(xí)。

最終，把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個(gè)假設(shè)，然后在驗(yàn)證的過(guò)程中鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。比如第一金融把每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)產(chǎn)品和每一項(xiàng)工作都作為一個(gè)實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行測(cè)評(píng)、驗(yàn)證和改善。

不僅按產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)給客戶(hù)分類(lèi)，而且根據(jù)企業(yè)從客戶(hù)身上學(xué)到知識(shí)的多少來(lái)分類(lèi)。 雖然第一金融和林肯再保險(xiǎn)等公司向熟悉的客戶(hù)學(xué)習(xí)，客戶(hù)也提供了越來(lái)越多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，但是公司還積極尋找機(jī)會(huì)向了解甚少的細(xì)分市場(chǎng)學(xué)習(xí)。新客戶(hù)是最重要的學(xué)習(xí)來(lái)源，也是未來(lái)重要的戰(zhàn)略機(jī)遇。

將學(xué)習(xí)的成本作為投資，而不是開(kāi)支。 管理者應(yīng)將學(xué)習(xí)投資視作一種期權(quán)，而不是按照傳統(tǒng)的投資回報(bào)分析理論將其作為沉沒(méi)成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個(gè)客戶(hù)，如果這樣做公司可以了解未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，或者使公司有足夠長(zhǎng)時(shí)間去研究一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇，那么這種做法反而是一項(xiàng)有利的投資。比如林肯再保險(xiǎn)公司通常采用期權(quán)定價(jià)模型來(lái)評(píng)價(jià)在知識(shí)和學(xué)習(xí)上的投資。知識(shí)型組織既重視學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，也了解學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

反思商業(yè)模式。 一個(gè)企業(yè)從主要銷(xiāo)售物質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型企業(yè)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利水平出現(xiàn)巨大的變化。舉例來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在IBM公司賺的大部分錢(qián)都來(lái)自出售知識(shí)，公司如認(rèn)為符合客戶(hù)的最大利益，就會(huì)推薦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。IBM知道，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，IBM的知識(shí)比IBM的硬件更有價(jià)值，從而給IBM帶來(lái)更多利潤(rùn)。同樣，巴克曼實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)少賣(mài)一些自己的化工產(chǎn)品給客戶(hù)帶來(lái)的效益更好。向知識(shí)型組織轉(zhuǎn)變的企業(yè)必須開(kāi)發(fā)一套以知識(shí)為基礎(chǔ)的定價(jià)體系和交付模式，并以合適的員工、獎(jiǎng)勵(lì)制度和企業(yè)文化來(lái)配合支持。

認(rèn)真對(duì)待人力資源管理。 知識(shí)型組織一般按照競(jìng)爭(zhēng)的需要和戰(zhàn)略的需要，來(lái)招募員工和制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)并將社會(huì)資本作為知識(shí)創(chuàng)造、交流和運(yùn)用的關(guān)鍵促進(jìn)因素。獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、大膽實(shí)驗(yàn)和大膽想象的行為，甚至也獎(jiǎng)勵(lì)失敗，如果能夠從中得到重大啟發(fā)的話(huà)。

協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的交流來(lái)強(qiáng)化企業(yè)使命。 成為知識(shí)型組織的一個(gè)重要方面就是被認(rèn)為是一個(gè)知識(shí)型組織。因此，巴克曼實(shí)驗(yàn)室投入大量的資源向員工宣傳知識(shí)型組織的本質(zhì)。而林肯再保險(xiǎn)公司通過(guò)年度報(bào)告、在商業(yè)和學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表文章、經(jīng)理人演講以及其他活動(dòng)來(lái)積極培育和管理其作為知識(shí)型組織的外部形象。

當(dāng)然，這些工作不是一蹴而就的。管理人員既需要想象力，也需要勤勞實(shí)干，才能帶領(lǐng)企業(yè)向知識(shí)型轉(zhuǎn)變。對(duì)那些銷(xiāo)售知識(shí)型產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按照以上步驟來(lái)進(jìn)行尤為重要，按照原有思維前行而錯(cuò)失良機(jī)乃企業(yè)大忌。