如何讓你的員工自動(dòng)自發(fā)?

如何讓你的員工自動(dòng)自發(fā)?

如何讓你的員工自動(dòng)自發(fā)?

阿爾伯特·哈伯德在他的《致加西亞的信》的姊妹作《自動(dòng)自發(fā)》（willness）中描繪了一副領(lǐng)人向往的圖畫(huà)。在畫(huà)中，員工們對(duì)待工勤奮，對(duì)待公司敬業(yè)，對(duì)待老板忠誠(chéng)，對(duì)待自己自信。這是每個(gè)企業(yè)主或者管理者所希望達(dá)到的境界，也是的終極目標(biāo)。但在很多人眼里，這是歐文的“烏托邦”、柏拉圖的理想王國(guó)，可望不可及。真的嗎？

我認(rèn)為這是可以達(dá)到的目標(biāo)。但是，只靠員工單方面的自我約束、自我激勵(lì)則是不可能完成的任務(wù)。因?yàn)楣芾肀举|(zhì)上是一種互動(dòng)行為。所有管理良好的公司體現(xiàn)了一種平衡，不但公司與外部環(huán)境相互平衡，而且在內(nèi)部也相互平衡。

馬斯洛博士認(rèn)為，大多數(shù)人都有一種自我實(shí)現(xiàn)的需要和趨向，即“對(duì)天賦、能力、潛力等等的充分開(kāi)拓和利用。這樣的人能夠?qū)崿F(xiàn)自己的愿望，對(duì)他們力所能及的事總是盡心盡力去完成?！钡?，另一方面，人的本質(zhì)中還有一種趨勢(shì)，就是倒退、害怕發(fā)展、不能自我實(shí)現(xiàn)。這兩種趨勢(shì)在體內(nèi)相互交織，不斷沖突。而有效克服倒退趨勢(shì)的辦法就是增加員工“顛峰體驗(yàn)”的次數(shù)。所謂“顛峰體驗(yàn)”是人們處于最佳狀態(tài)的時(shí)刻，最能發(fā)揮作用，感到堅(jiān)強(qiáng)、自信、能完全支配自己的時(shí)刻。

為了使員工達(dá)到自動(dòng)自發(fā)，企業(yè)不僅要有良好的激勵(lì)制度，以人為本的企業(yè)文化，而且，應(yīng)該讓員工有機(jī)會(huì)不斷體驗(yàn)“顛峰狀態(tài)”。而要達(dá)到“顛峰狀態(tài)”不可能依靠外部的激勵(lì)得到實(shí)現(xiàn)，必須是員工本身從內(nèi)心深處獲得。這就要求讓員工從事自己所喜歡的工作。

因此，要讓員工達(dá)到自動(dòng)自發(fā)，管理者需要對(duì)本企業(yè)各崗位的工作崗位進(jìn)行細(xì)致的分析、描述，研究每個(gè)崗位到底需要哪些類型的員工，依此來(lái)配置、發(fā)展公司的人力資源，使每個(gè)工作與每個(gè)人達(dá)到一種和諧、平衡。

工作分析的第一步收集所需要的信息。首先，確定需要準(zhǔn)備的資料。在通常情況下，成功的工作分析應(yīng)收集足夠的信息，以便恰當(dāng)?shù)罔b別、界定和描述工作。需要收集的典型信息有：

與工作相關(guān)的資料
工作內(nèi)容方面的因素
工作特點(diǎn)工作任務(wù)
冒險(xiǎn)或暴光程度工作活動(dòng)
所受約束業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 抉擇的自由度關(guān)鍵事件
相互沖突的需要工作條件擔(dān)任角色（如談判者、稽查員、領(lǐng)導(dǎo)）
與員工相關(guān)的資料
員工特點(diǎn)
內(nèi)部關(guān)系專業(yè)或技術(shù)知識(shí)
與老板或其他上司之間的關(guān)系工作經(jīng)歷
與同事之間的關(guān)系操作能力
與下屬之間的關(guān)系語(yǔ)言能力寫(xiě)作能力定性能力
機(jī)械能力
外部關(guān)系抽象能力
與原料供應(yīng)商的關(guān)系管理能力
與顧客之間的關(guān)系談判能力
與法規(guī)的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)能力
與各種顧客間的關(guān)系協(xié)商能力
與專業(yè)人士或產(chǎn)業(yè)界的關(guān)系交際能力
與社區(qū)的關(guān)系

其次，確定收集信息的方法。一般地，對(duì)于一些定性的信息，可以采用訪談法。訪談時(shí)，要確定訪談的對(duì)象，有時(shí)是員工自己，有時(shí)是管理者，有時(shí)是相關(guān)領(lǐng)域的專家。定量的信息，一般采用問(wèn)卷調(diào)查法。問(wèn)卷一般是列出許多目錄，要求員工確認(rèn)目錄中的某個(gè)項(xiàng)目是否屬于他們工作的一部分。如果是，則要求他們按照它的重要性和所花費(fèi)的時(shí)間給它定級(jí)分類。

最后，進(jìn)行信息收集。需要考慮幾個(gè)問(wèn)題。一是，由誰(shuí)來(lái)收集這些信息?？梢允枪镜男聠T工，也可以是老員工。新員工來(lái)收集信息，一方面可以很快熟悉了解公司的環(huán)境，而且，遇到的阻力相對(duì)較小。但是，老員工由于熟悉環(huán)境，進(jìn)行收集時(shí)更容易些。還可以將這項(xiàng)工作交給咨詢公司。咨詢公司作信息收集比較客觀，而且，經(jīng)驗(yàn)豐富。

第二步，就是進(jìn)行工作鑒別。在這個(gè)環(huán)節(jié)就是劃分工作所包含的范圍，主要是工作名稱、所屬部門(mén)、在職人數(shù)。

第三步，進(jìn)行工作描述。這是工作分析的中心環(huán)節(jié)也是工作分析的結(jié)束工作描述一般以文字的形式來(lái)展現(xiàn)該工作的全貌。比如：以注冊(cè)護(hù)士為例進(jìn)行工作描述。

工作名稱注冊(cè)護(hù)士

工作概括

注冊(cè)護(hù)士必須全方位地照顧病人；從接納病人住院到轉(zhuǎn)交護(hù)理任務(wù)，或通過(guò)病情診斷，制定護(hù)理計(jì)劃、執(zhí)行護(hù)理計(jì)劃和評(píng)價(jià)病人身體恢復(fù)狀況等。每個(gè)注冊(cè)護(hù)士當(dāng)班時(shí)，都有權(quán)按規(guī)定履行護(hù)理職責(zé)，有權(quán)確定病人或其家庭將來(lái)所需的護(hù)理方案。注冊(cè)護(hù)士必須具備專業(yè)護(hù)士技能，做一些輔助性的工作，給病人講解與之有關(guān)的基本病情常識(shí)，指導(dǎo)他們開(kāi)展有益的活動(dòng)。

與他人的關(guān)系

上級(jí)主管：護(hù)士長(zhǎng)或護(hù)士主管。

下屬：負(fù)責(zé)監(jiān)督A.B.C護(hù)士助理、醫(yī)務(wù)人員及抄寫(xiě)員的工作。

工作部門(mén)：護(hù)理輔助部門(mén)。

外部關(guān)系：與醫(yī)生、病人及其家屬的關(guān)系。資格要求所受教育：國(guó)家承認(rèn)學(xué)歷的護(hù)士學(xué)校畢業(yè)生。

工作經(jīng)歷：重要的護(hù)理工作要求最近一年的內(nèi)外科護(hù)理經(jīng)驗(yàn)（有特護(hù)經(jīng)歷者優(yōu)先），一般的護(hù)理要求有內(nèi)外科護(hù)理經(jīng)驗(yàn)（應(yīng)屆畢業(yè)生可應(yīng)聘非主管工作）。

證書(shū)或注冊(cè)要求：公認(rèn)的注冊(cè)護(hù)士證書(shū)。

身體狀況：
A.能背起、舉起或移動(dòng)重50斤的物品。
B.在八小時(shí)的值班時(shí)間里，有80%的時(shí)間是站著或走動(dòng)的。
C.具備相關(guān)工作所需要的敏銳的視覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)。

基本職責(zé)：
1. 綜合評(píng)估病人的身體和情感，以及社會(huì)心理狀況。要求：在一小時(shí)內(nèi)擬定一份綜合評(píng)價(jià)病人各方面情況的文字材料，每值一次班，就至少要準(zhǔn)備一份這種材料。
2. 從病人住院到出院，注冊(cè)護(hù)士必須制定一份書(shū)面護(hù)理計(jì)劃。要求：在24小時(shí)內(nèi)制定一個(gè)短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃。每次值班都必須核查這些計(jì)劃，并根據(jù)病人情況的變化修改計(jì)劃。
3. 實(shí)現(xiàn)護(hù)理計(jì)劃。要求：每個(gè)特定領(lǐng)域都有與之相適應(yīng)的注冊(cè)護(hù)士技能規(guī)章，注冊(cè)護(hù)士必須根據(jù)這些規(guī)章熟練地完成一般的護(hù)理過(guò)程，但又不能僅僅局限于這些規(guī)章。必須及時(shí)而有序地完成護(hù)理工作，在適當(dāng)情況下，可以優(yōu)先完成這些工作。

以上工作描述是以工作任務(wù)為導(dǎo)向，它更重視區(qū)分工作之間的細(xì)節(jié)。另外，有些工作可以根據(jù)工作成果為導(dǎo)向，在描述管理工作和專業(yè)技術(shù)工作時(shí)更是如此。

通過(guò)工作分析，最后形成《職位說(shuō)明書(shū)》，明確適合每個(gè)崗位的員工，將工作和人有效的結(jié)合，才能充分持續(xù)地調(diào)動(dòng)員工的積極性。赫茨伯格通過(guò)大量的實(shí)證分析得出的雙因素理論也說(shuō)明：只有通過(guò)工作本身才能調(diào)動(dòng)員工的積極性；如果工作本身不能激發(fā)員工工作的激情，就沒(méi)有別的辦法能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工的積極性。一個(gè)人只有從事他所感興趣的工作，才能取得重大成果，獲得自信。

因此，如果公司能讓每位員工從事適合他的工作，員工就會(huì)在工作本身之中獲得極大的滿足，此時(shí)，工作對(duì)于員工而言就象做游戲一樣快樂(lè)，當(dāng)然會(huì)十分勤奮；由于在工作上獲得充分的激勵(lì)，如果公司去掉那些能導(dǎo)致員工不滿意的因素，員工就不會(huì)產(chǎn)生不滿，也就不會(huì)考慮跳槽，從而對(duì)待公司十分敬業(yè)；不考慮跳槽的員工，一般是將自身的命運(yùn)與公司的未來(lái)緊密聯(lián)系在一起，員工會(huì)主動(dòng)維護(hù)公司的利益，因此，會(huì)十分忠誠(chéng)于自己的老板。從而達(dá)到阿爾伯特·哈伯德所描述的境界。

由此可見(jiàn)，管理者關(guān)鍵而根本的任務(wù)是使工作和員工相匹配，使二者和諧、統(tǒng)一

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發(fā)布：2007-03-23 14:29 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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