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服裝庫存管理系統(tǒng)成本控制攻略

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      制造業(yè)的服裝庫存管理軟件成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的發(fā)展，采購分析是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。

       在網絡經濟、知識經濟和電子商務為特征的新經濟環(huán)境下，傳統(tǒng)的制造企業(yè)面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，包括思維方式、商業(yè)模式以及技術系統(tǒng)。在新競爭環(huán)境、新管理模式和新管理手段發(fā)生激烈變化的時候，制造業(yè)如何通過先進的模式和手段提升競爭力，是目前IT企業(yè)面臨的重要課題。有關資料表明，中國已經成為全球第四大生產國，有100多種制造產品的產量是“世界第一”，“Made in China”在國際上崛起。

　　制造行業(yè)的服裝庫存管理軟件有三個階段，第一是制造行業(yè)企業(yè)內部的業(yè)務整合，即完成典型醫(yī)藥進銷存構架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應商之間的服裝庫存管理軟件；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業(yè)務流程協(xié)同，實現(xiàn)供求關系的結合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)的服裝庫存管理軟件成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的發(fā)展。

　　市場競爭持續(xù)不斷、產品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現(xiàn)狀的真實寫照。隨著產品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎，采購分析的重要性更是日益突出。

　　臺灣制造商以其低成本生產能力而著稱，在長期鏖戰(zhàn)于微利競爭的過程中，他們積累了豐富的采購經驗。本文將介紹他們對物流成本的控制技巧。

　　采購分析是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)

　　普遍而言，生產型企業(yè)通常要用銷售額的4070%來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的  執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。

　　因此，生產型企業(yè)在運做之初就必須意識到：作為整個服裝庫存管理軟件管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的服裝庫存管理軟件和成本沒有控制好，企業(yè)的經營、生存和發(fā)展就存在問題。

　　國內許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念，只是當企業(yè)規(guī)模達到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執(zhí)行采購分析。

　　采購分析的基本原則

　　所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。

　　采購的原則就是一切從服裝庫存管理軟件的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠，假如他們的供應商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個服裝庫存管理軟件的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。

　　結合訂單和供應周期進行采購分析

　　在分析采購時，一定要結合庫存情況。現(xiàn)在絕大部分的電子產品一生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT(適時管理)，一點點把庫存減到最小。

　　究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去“一定時間內”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即“一定時間內”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

　　這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對“一定時間內”的界定也變得越來越短(現(xiàn)通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應商。

　　在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統(tǒng)的采購訂單(PurchasingOrder)、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎是供應商的類別屬性，也體現(xiàn)出對供應商進行審查的重要性。

　　如何建立供應商評估系統(tǒng)？以臺灣廠商的經驗為例，他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩(wěn)定、生產的品種和產能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關后，又派出由研發(fā)、采購、生產、品管等相關人員組成的團隊對其進行現(xiàn)場審查，做詳細的認證。之后，再由供應商開始產品送樣直到供應商的產品通過批量認證。審查供應商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場驗證和樣品抽驗階段。

　　目前，許多臺灣公司已經建立了信息化系統(tǒng)來保證采購分析流程的準確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過醫(yī)藥醫(yī)藥進銷存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)進行生產流程安排。醫(yī)藥醫(yī)藥進銷存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)結合生產流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應商管理)系統(tǒng)會根據(jù)系統(tǒng)中預先設置的供應商屬性，將物料需求清單分成傳統(tǒng)PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細列表和具體進料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應商，讓其登陸公司的網站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應商。

　　然而，上述流程的基礎在于穩(wěn)定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發(fā)生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產周期的排整。

　　供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。這種折中的問題需要分析哪一種利益最多。今天沒有買進來，那生產那一端就斷掉了；但是吃進貨以后，可能在成本上增加了一點。不過，雖然利潤會減少一點，但總要好過不出貨。有時候要保貨，而不是要保成本。

 

發(fā)布：2007-04-16 15:46    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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