油田企業(yè)生產(chǎn)erp實施存在的問題及對策

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作為一種先進(jìn)的管理模式，在國內(nèi)外眾多企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，生產(chǎn)erp系統(tǒng)在提升企業(yè)管理水平、提高企業(yè)的競爭力，特別是在整合企業(yè)資源、理順管理體制、降低運營成本、提高工作效率等方面的作用是有目共睹的。目前，已有多家油田企業(yè)在生產(chǎn)erp的建設(shè)與應(yīng)用方面進(jìn)行了積極的探索和實踐，如中石化下屬的江蘇油田、勝利油田、中原油田等紛紛上線運行生產(chǎn)erp，取得了一定的成功，充分表明我國油田企業(yè)開始搭建提升綜合管理水平的平臺，正在向著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向邁進(jìn)。

一、油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施存在的問題

我國油田企業(yè)在管理體制、運作方式、組織機(jī)構(gòu)等方面與國外石油公司存在巨大差異，決定了油田企業(yè)實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)不可能生搬硬套國外公司的模式。生產(chǎn)erp系統(tǒng)在我國油田企業(yè)運行過程中，給企業(yè)帶來了較大的效益，但生產(chǎn)erp系統(tǒng)的整體建設(shè)也面臨著許多風(fēng)險。由于油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施具有特殊性，使得生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施過程中面臨工作量大、難度高、周期長的問題，可以說，這些問題是油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施面臨的最大問題。另外，結(jié)合我國油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施的實際，發(fā)現(xiàn)還存在一些其他問題。

1． 油田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視和參與程度不夠

許多油田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的重視和支持只是停留在口頭上，沒有做到言行一致。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在項目實施的前期傾注了極多的心血，但是一旦軟件簽約，企業(yè)實施組成立，實施顧問進(jìn)駐以后就從項目組消失了，他們的言行在項目的前期和后期沒能保持一致，這是我國油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施中的一個典型問題。無論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)口頭上說得多么鏗鏘有力，只要不“親自參與”，沒有精神、身體、情感等各方面的投入，員工一樣會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，更可怕的是員工會感覺你坐在原地拿著皮鞭驅(qū)趕別人跟上變化，從而他們可能會抵制這場由企業(yè)一把手發(fā)起的信息化變革。所以作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層，保證他們的言行一致，身體力行地參與，是對生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目最大的支持。

2． 油田企業(yè)對生產(chǎn)erp系統(tǒng)認(rèn)識不夠明確

部分油田企業(yè)未能充分認(rèn)識生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為計算機(jī)項目或者企業(yè)信息化建設(shè)工程。其實生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目不是計算機(jī)項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理變革，涉及面廣，工作量大，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。另外，油田企業(yè)對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)3個層次概念缺乏深刻的認(rèn)識和理解，導(dǎo)致實際應(yīng)用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)與深化改革、管理創(chuàng)新、應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來。

3． 油田企業(yè)對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施缺少切實可行的規(guī)劃

我國油田企業(yè)作生產(chǎn)erp系統(tǒng)整體規(guī)劃時，常會陷入兩個誤區(qū)。一是企業(yè)內(nèi)部沒有這方面的人才，所以經(jīng)常會請軟件公司來為他們做規(guī)劃，這種方法的缺點是：軟件公司對油田企業(yè)不了解，他們做出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區(qū)是油田企業(yè)希望做一個多年不變的長期規(guī)劃，這其實是不可能的，社會在發(fā)展，油田業(yè)務(wù)會經(jīng)常變化，信息技術(shù)變化也很快，這使得油田企業(yè)的軟件系統(tǒng)必須做出相應(yīng)的改變，否則它就不會促進(jìn)油田的發(fā)展，而是束縛了油田企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

4． 油田企業(yè)現(xiàn)行管理模式與生產(chǎn)erp系統(tǒng)理念之間存在較大差距

油田目前的管理模式存在管理層次多、核算層次多、項目管理粗放等特點。這些傳統(tǒng)的管理模式與生產(chǎn)erp的扁平化、透明化、專業(yè)化和開放性等要求是不相適應(yīng)的，需要進(jìn)行調(diào)整和變革。但是要對多年來管理層及操作層都已輕車熟路的管理方式、工作方式、考核方式等進(jìn)行變革，涉及部門多，建設(shè)時間長，變革力度大，其轉(zhuǎn)變過程存在較大困難，具有較大的風(fēng)險性。

二、油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施的對策

油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施中存在的問題較多，有些是由油田特殊性導(dǎo)致的，有些是由于生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施過程中管理松懈所致。本文針對不同問題，提出成功實施油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)的相關(guān)對策。

1． 強(qiáng)化油田企業(yè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作

企業(yè)在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的過程中，常常以“三分技術(shù)、七分實施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”來強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的重要性，之所以這樣說，是因為生產(chǎn)erp系統(tǒng)是靠數(shù)據(jù)來驅(qū)動的，沒有一套完整、準(zhǔn)確、規(guī)范化的數(shù)據(jù)，它是很難可靠運轉(zhuǎn)的。油田企業(yè)由于數(shù)據(jù)量大，收集難度高，更應(yīng)該強(qiáng)化數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，做到超前啟動，準(zhǔn)備充分。油田企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時，應(yīng)該按靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)兩種類型分別進(jìn)行準(zhǔn)備，特別注意靜態(tài)數(shù)據(jù)的整理錄入工作，反復(fù)進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換實驗，確保數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作具體可以從以下兩個方面著手：

（1）油田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。軟件硬件是可以買得到的，但數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備離不開全員參與，只能靠油田自己去整理和錄入。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備牽扯面廣、工作量大，難度高，沒有領(lǐng)導(dǎo)的高度重視、各部門間的極力配合和全員參與是不可能完成的。

（2）按照合理的方法和步驟準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的時間進(jìn)度，應(yīng)按生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施計劃的要求如期進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，注重方法的合理性和可操作性，按照科學(xué)的步驟來進(jìn)行。①明確各類編碼的規(guī)范，如物料代碼、供應(yīng)商代碼、客戶代碼、科目編號等，在實施顧問的指導(dǎo)下，結(jié)合油田企業(yè)原有的編碼規(guī)范，參照國家相關(guān)法規(guī)和生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件要求來制定新的編碼規(guī)范，并對油田進(jìn)行重新編碼。②設(shè)計和準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表，在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表上要安排如部門、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備人、審核人、錄入人、校對人、完成日期等用于實施控制的項目。例如，物料數(shù)據(jù)涉及部門、計劃、生產(chǎn)、采購與服務(wù)、成本等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)項也較多，必須細(xì)化任務(wù)才能做到實施的控制與管理。③數(shù)據(jù)整理、錄入、檢查和備份。為了確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時，必須責(zé)成專人整理、專人錄入、專人檢查，明確任務(wù)的時間和質(zhì)量要求，實行部門和個人負(fù)責(zé)制，并做好已錄數(shù)據(jù)的備份工作。

2. 強(qiáng)化油田企業(yè)流程優(yōu)化和再造

目前，油田企業(yè)流程優(yōu)化與再造主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是財務(wù)系統(tǒng)由多級核算提升為一級核算；二是物資裝備系統(tǒng)實行集中采購，統(tǒng)一儲備；三是勘探開發(fā)的計劃數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。為了解決油田企業(yè)業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、流程優(yōu)化難度高給生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施帶來的困難，應(yīng)該準(zhǔn)備足夠的人力、物力和財力。在人員配備上既要有軟件公司的實施顧問，也要有油田的相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)有具體業(yè)務(wù)人員，同時要給予財力、物力和充分支持。在做好充分準(zhǔn)備的前提下，按照如下步驟進(jìn)行油田企業(yè)流程優(yōu)化和再造：

（1）油田企業(yè)需求調(diào)查。油田企業(yè)需求調(diào)查是實施一個生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目基本的、首要的步驟，是指要充分了解油田企業(yè)的各方面情況，然后確定油田所需要的運作模式即流程，以確定油田真實的流程變革需求。它是整個流程變革過程中至關(guān)重要的一步，關(guān)系到隨后的流程變革工作能夠真正取得成功。油田企業(yè)需求調(diào)查一般分為油田基本情況調(diào)查和油田流程調(diào)查兩類，前者能為流程變革的實施提供基礎(chǔ)性的信息，完成所謂的初步定位；油田流程調(diào)查是在初步定位的基礎(chǔ)上，針對油田特點和業(yè)務(wù)流程特點進(jìn)行詳細(xì)分析，通過對油田流程調(diào)查來確定原有的各個管理方面的具體工作方式和程序，為下一步的流程分析取得基礎(chǔ)資料。

（2）油田企業(yè)流程分析。流程分析是通過分析評估來確定油田企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程，哪些流程需要改進(jìn)，改進(jìn)的流程與生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實現(xiàn)有無關(guān)系。即找出現(xiàn)在流程中優(yōu)秀之處予以保留，找出原有流程中的不足之處，以討論改進(jìn)，與生產(chǎn)erp系統(tǒng)要求差距較大的流程要進(jìn)行流程再造，并將與生產(chǎn)erp系統(tǒng)實現(xiàn)有關(guān)的核心流程放入下一步流程梳理。

（3）油田企業(yè)流程梳理。流程梳理是在流程分析的基礎(chǔ)上，明確現(xiàn)有流程與生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，對可以直接應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)流程的情況進(jìn)行匹配，對需要適當(dāng)改變的流程給出未來的流程模型。通過流程梳理，油田企業(yè)將進(jìn)一步明確生產(chǎn)erp系統(tǒng)中流程變化的內(nèi)容，為下一步實現(xiàn)e化流程打下基礎(chǔ)。

（4）油田企業(yè)流程e化。信息技術(shù)是實現(xiàn)流程變革不可缺少的手段和工具，將設(shè)計好的流程用計算機(jī)固定下來，這一過程稱為流程 e化。流程e化與所選生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的功能和顧問咨詢能力有關(guān)，油田企業(yè)在這一環(huán)節(jié)需要做到的是各級部門和業(yè)務(wù)人員全面配合實施顧問，實現(xiàn)流程e化的結(jié)果既要符合生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的要求，又要符合油田業(yè)務(wù)操作的實際情況，實現(xiàn)各類業(yè)務(wù)流程運行的高效率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造。

3． 油田領(lǐng)導(dǎo)高度重視，強(qiáng)化對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的認(rèn)識，轉(zhuǎn)變管理思想

企業(yè)的最高管理者對整個生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施過程給予足夠的、積極的、全程的支持和投入，是企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵。因為生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目涉及一個企業(yè)的多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)務(wù)部門，也包括管理層的職能部門，生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的實施過程就是要打通部門間的壁壘，消除以往簡單信息系統(tǒng)形成的信息孤島，形成一個大的透明的信息管理系統(tǒng)。從表面上看這是一個信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，但事實上，在深層次上的體現(xiàn)是這個過程將帶來部分權(quán)利的重新分配。在這樣一個權(quán)利的分配問題上，只有一把手是可以果斷徹底地解決問題的，除此而外的任何一個領(lǐng)導(dǎo)人，都很難做到徹底、公平、服眾。企業(yè)一把手在這里起到了一個表示決心和態(tài)度的作用。

油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的實施是一項耗資大、實施周期長、涉及面廣的龐大系統(tǒng)工程。油田決策層要有駕馭整個實施工程的膽識和能力，要將 生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的實施作為油田的一項重要戰(zhàn)略來抓，而且在實施前要自上而下地做好思想工作，達(dá)成共識，使員工充分認(rèn)識到項目實施的重要性和必要性，全面理解 生產(chǎn)erp系統(tǒng)的本質(zhì)，并使各級管理者轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想和管理模式。油田企業(yè)要成立專門的生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組，切實抓好生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施的啟動工作，“一把手 ”要親自參與啟動，并在實施過程中帶領(lǐng)項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組抓住重點、嚴(yán)格把關(guān)、及時決策。只有這樣，才能上下同心，共同實現(xiàn)油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的順利上線。

4． 強(qiáng)化油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施項目的規(guī)劃和管理

油田企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施是一項系統(tǒng)工程，涉及軟件安裝、網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)、管理變革等各個方面，幾乎涉及油田整個業(yè)務(wù)范圍，因此，必須嚴(yán)格按照項目管理的要求，控制進(jìn)度和成本，達(dá)成項目目標(biāo)。強(qiáng)化項目管理是項目合理、順利進(jìn)行的可靠保證，是計劃得以實現(xiàn)的基本保證，它涉及計劃安排、油田資源調(diào)度等敏感問題，是油田實施生產(chǎn)erp系統(tǒng) 必不可少的因素之一。另外，安排好有限的時間與制訂合理的工作計劃，是項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵因素。對油田企業(yè)來來說，需要對生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施進(jìn)行專項管理，專職投入，專門保障，具體做法如下：一是要確保項目的工作地點、設(shè)施準(zhǔn)備和項目人員的后勤安排；二是重視關(guān)鍵用戶的配備；三是項目啟動階段就明確各部門的職責(zé)分工，并確保關(guān)鍵用戶在項目進(jìn)行期間的專職投入；四是及早做好支持階段各關(guān)鍵用戶的角色安排，以保證支持力量的到位。