CIO成長：從業(yè)務(wù)大佬到IT主管

Mike Schaffner是一位高級IT管理人員，他擁有工程學(xué)和MBA的專業(yè)背景，這為他提供了將業(yè)務(wù)與技術(shù)方案相融合的獨一無二的視角——創(chuàng)建低成本的、以流程推動的系統(tǒng)和運營。他在IT、運營、管理、財務(wù)等方面擁有平衡且強勁的實力，這使得他能夠利用以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的方法，將IT與業(yè)務(wù)策略和目標進行融合。

　　曾經(jīng)，剛從工程學(xué)校畢業(yè)的Mike為一家環(huán)境工程公司做咨詢工程師，他與各個行業(yè)的用戶一起工作。當他完成了管理方面的碩士學(xué)位之后，他的工程與財務(wù)背景使他在一家大型的集團公司管理資金開支以及其他財務(wù)分析。接下來，他被調(diào)到一家運營公司，在這里，他成功地在幾個領(lǐng)導(dǎo)職位任職，包括控制助理、財務(wù)計劃分析主管以及運營部門副總裁。也是在這樣一個生產(chǎn)部門，他最終成為了一名信息服務(wù)部門的主管，并成功地將一個處于預(yù)算超支、進度拖延狀態(tài)的生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施項目徹底翻盤，使得該項目在12個月內(nèi)成功完成。同時，他還成功地將IT團隊進行了外包，以加強其戰(zhàn)略方向和運營效率。

　　為了追求更大的挑戰(zhàn)，Mike來到了Dresser-Rand公司，擔任IT主管和首席信息官，他主要負責完成Y2K項目，同時還控制著另外一個生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施和一項IT部門重組工程，后者的目的是把IT部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€共享的服務(wù)組織，具有更高的服務(wù)水平和更低的IT成本。

　　現(xiàn)在，Mike在Valves and Measurement Group擔任IT主管。在福布斯網(wǎng)站上，Mike開設(shè)了自己的專欄，他關(guān)注Twitter這樣的社交媒介，并在工作、生活中進行應(yīng)用；他談?wù)撓裨朴嬎氵@樣的新技術(shù)；而更多地，他在探究如何進行IT管理。

　　從一位工程、財務(wù)方面的業(yè)務(wù)人員成功轉(zhuǎn)型為IT主管、CIO，Mike有什么秘訣？他對于信息化的認識有什么與眾不同之處？他如何成功地控制了兩個生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的實施？帶著這些疑問，《CIO INSIGHT/信息方略》雜志社記者采訪了Mike Schaffner。

　　記者：你擁有工程和財務(wù)方面的教育背景，你認為這兩項對IT管理來說有什么作用？

　　Mike Schaffner：我覺得工程和財務(wù)方面的知識對于IT管理來說是很關(guān)鍵的。工程方面的背景對我解決問題、開發(fā)實際的解決方案非常有幫助。我認為這些都是與IT緊密相關(guān)的。財務(wù)背景令我具有以業(yè)務(wù)為中心的思維方式，而且讓我更清楚地知道，我們需要了解自己所做事情的經(jīng)濟影響。

　　記者：缺少在IT方面的專業(yè)教育，你如何能夠融合到IT部門當中？在IT部門你的優(yōu)勢是什么？

　　Schaffner：雖然沒有IT方面的專業(yè)教育背景，但是工程背景對我很有幫助，它可以幫助我理解技術(shù)問題，雖然可能并不一定能夠解決技術(shù)問題。

　　雖然我不會寫代碼，但是我可以提供資源，并且決定事情的優(yōu)先級。我的強項是能夠成為技術(shù)領(lǐng)域與業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的橋梁，并且能夠平衡兩方面的需求，同時分別用他們的語言進行溝通。

　　當然我也會參加一些IT培訓(xùn)。我發(fā)現(xiàn)，這些培訓(xùn)可以讓我不問一些“傻”問題，而是直接切入問題的核心。

　　記者：什么樣的機會讓你成為了一個IT人，成為了CIO？

　　Schaffner：我很幸運地擁有多方面的企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗，包括會計、計劃、運營等方面。這些經(jīng)驗讓我對企業(yè)業(yè)務(wù)有很深刻的理解。我發(fā)現(xiàn)很多IT所面臨的問題，都不是IT本身的問題，而是業(yè)務(wù)方面的問題。因此需要具有業(yè)務(wù)背景的人員去領(lǐng)導(dǎo)，并且填補IT與業(yè)務(wù)之間的溝壑。

　　記者：比如什么樣的業(yè)務(wù)問題會給IT帶來難題呢？

　　Schaffner：比如業(yè)務(wù)部門會不斷地要求增加他們想要的東西，而在技術(shù)方面就要努力滿足業(yè)務(wù)人員想要完成的這些需求。業(yè)務(wù)目標的改變、業(yè)務(wù)流程的改變都會給IT實現(xiàn)帶來問題。

　　記者：那么你認為IT需求應(yīng)該如何被提出呢？

　　Mike Schaffner：我認為這應(yīng)該是一個團隊合作的工作。很多時候，業(yè)務(wù)團隊會說：“我想做這個、這個還有這個。”他們非常關(guān)注于單個部門的需求和流程，但是這并不意味著整體的流程，并不能夠成為整體的解決方案。IT部門則能夠從企業(yè)全局來看待整個流程，而不是從單一的部門來看。

　　記者：你曾經(jīng)擔任管理信息服務(wù)部門的主管，并且將一個超預(yù)算、時間拖后的生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目大逆轉(zhuǎn)，在12個月內(nèi)成功完成。請你簡單介紹一下當時的情況，以及你是如何做的？

　　Schaffner：當時，這家公司面臨著非常嚴峻的經(jīng)濟狀況，并且如何擺脫這種情況成為公司管理的首要大事。因此這個生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目就拖拖拉拉地進行著—沒有明確的方向、項目范圍不斷變動成為了很大的問題，并且它被認為是一個“IT項目”而不是一個由業(yè)務(wù)驅(qū)動的項目。

　　我所做的第一件事情是審查了所有尚待解決的事情，并且把它們劃分成“附加事項(增加此事項會變得更好)”和“關(guān)鍵事項”。我會向用戶詢問它們?yōu)槭裁葱枰@些事項、是否有替代性方案、提出的這些需求對業(yè)務(wù)會有什么影響。這樣，我對很多需求說了“不”。這樣就可以讓業(yè)務(wù)人員和IT人員雙方聚焦于關(guān)鍵事項，讓這個項目得以完成。

　　雖然，說“不”往往不是一個招人喜歡的決定，但是人們最終會發(fā)現(xiàn)這是一個正確的決策，因為這讓他們有機會認清什么事情是真正需要的。

　　比如，很多用戶提出的客戶化要求，是要改變標準的界面，使其看起來更加令人習慣和適應(yīng)。有的時候，這是有道理的；但是更多的時候，它只是改變了界面的布局，業(yè)務(wù)人員可以很快地適應(yīng)新的布局，這樣就不需要花費大量客戶化的資金。

　　記者：這個生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目是你接觸的第一個IT項目嗎？你從中有什么收獲呢？

　　Schaffner：這確實是我的第一次IT工作經(jīng)歷，我從中獲得的最重要的收獲是：我知道IT真的要與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，并且要用業(yè)務(wù)語言進行溝通。

記者：后來，你去了Dresser-Rand公司擔任CIO職務(wù)，那個時候你主要的職責是什么？

　　Schaffner：我在那兒的主要職責是讓3個IT部門工作起來就像1個部門在工作一樣，在提供更好的IT服務(wù)的同時，降低成本。我們所提供的更好的服務(wù)，一部分是讓人們登錄到同樣的系統(tǒng)中，而不是每個工廠有它們自己的系統(tǒng)，這就使得整個企業(yè)作為一個實體進行工作。

　　記者：我看到在Dresser-Rand公司，在你的控制下，也有一個生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目得到了較好的完成。在保證生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目成功完成方面你有什么經(jīng)驗？

　　Schaffner：就像一句諺語說的那樣，“把你的目光放在獎勵上”，要讓人們聚焦于項目目標非常關(guān)鍵。你必須要用各種各樣的措施讓團隊人員和管理層聚焦于項目目標，并且與項目范圍的擴大做斗爭。同時，你也需要將一個項目分解成能夠管理的任務(wù)以及一系列小的不斷增加的成果。一個巨大的項目將時間定為兩年就太抽象了。如果能夠?qū)⑺纸獬梢幌盗?~6個月的項目就更好了，并且要盡可能早地達到一些效益，以展現(xiàn)這個項目的可行性。

　　記者：你提到，你將IT部門重新組織成為了一個共享服務(wù)的組織，并且通過這樣做提高了服務(wù)水平、降低了IT成本。是什么促使你重新組織IT部門？你又對IT部門做了哪些改變呢？

　　Schaffner：我們在100公里以內(nèi)有3家工廠，每家工廠都有其獨立的、完整的IT部門。它們分別運行著不同的系統(tǒng)、使用不同的硬件架構(gòu)和數(shù)據(jù)中心，但是每個IT部門的大部分信息和服務(wù)都是可以共享的。因此整合和標準化就更加經(jīng)濟，并且這樣做可以簡化我們的運營，通過減少多余的監(jiān)控和服務(wù)層級來降低成本。同時，這樣做還可以釋放更多的資源，提高我們所提供的服務(wù)水平。

　　記者：在IT與業(yè)務(wù)相融合方面，你是否有一些經(jīng)驗？

　　Schaffner：你必須接近業(yè)務(wù)，要知道有哪些事情是企業(yè)正在努力完成的、促使其成功的推動力是什么，以及關(guān)鍵點是什么。你要從聽取其他人的意見開始，而不是做急救隊員去解決所有問題；要不斷地幫助業(yè)務(wù)人員滿足需求，而不是做那些僅事關(guān)IT的事情。

　　你必須要與業(yè)務(wù)人員建立信賴關(guān)系，然后再與他們共同做項目，與此同時，你必須讓他們擁有這個項目的所有權(quán)、了解業(yè)務(wù)，并且建立良好的對話關(guān)系，這樣才能保證這個項目是位于中心的，是與業(yè)務(wù)相融合的。

　　記者：你自己正在使用各種社交媒介，例如博客、Twitter等等，你認為是否能夠?qū)⑸缃幻浇橐氲狡髽I(yè)當中呢？

　　Schaffner：我認為即使是像我所工作的工業(yè)型企業(yè)，也需要社交媒介里的很多功能。我們正在利用微軟辦公通訊系統(tǒng)，與我們的關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商進行交流，我們可以看到彼此的狀態(tài)，利用這樣的即時通訊工具可以促進互相之間的溝通。同時我們還利用了個人簡介頁面，它是一種簡化版的Facebook，讓人們能夠在其中描述自己的經(jīng)歷、興趣等信息，這讓我們能夠更好地互相了解。這在大型企業(yè)當中是尤其重要的，并且，利用這種方式，我們也能夠在各分公司之間尋找到需要的人才。

　　我們現(xiàn)在還在尋找使用社交媒介，來促進工程師共享信息，將更有經(jīng)驗的工程師的知識傳遞到經(jīng)驗較少的工程師那里。

　　很多時候，IT部門的角色是“什么都試著做，但是什么都無法完成”。如果IT部門想要擺脫這種悲慘角色，就必須“摘掉”一些任務(wù)，并把它們分給最合適的人。

　　比如，CIO要學(xué)會讓業(yè)務(wù)部門決定優(yōu)先級和做哪些IT項目。而如果我們要讓業(yè)務(wù)人員做出一些很艱難的選擇，有兩件事情是我們需要做的：

　　首先，我們必須詢問正確的人。這些人不僅有某一方面的責任，還需要一些貫穿整個企業(yè)的責任和權(quán)力。

　　其次，我們需要向決策者提供做出正確決定的信息——關(guān)于項目的信息和可用的資源。

　　詢問正確的人

　　從IT治理角度講，就是要有一個IT指導(dǎo)委員會來做出關(guān)于項目的決策。我的建議是這個指導(dǎo)委員會的規(guī)模要小，只需要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)參加就可以了，這些人需要代表公司組織，例如首席行政官、首席財務(wù)官等。我建議將職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)(例如工程、人力資源等)排除在委員會之外。

　　我這樣說的原因是，你需要決策制定者具有更加全局的視角，而不是只有具體的職責。如果有一個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)在委員會中，那么所有職能部門的領(lǐng)導(dǎo)就都不可或缺了。

　　對于指導(dǎo)委員會來說，為了能夠真正“照顧好”一個IT項目，他們必須回答以下問題：

　　我們必須要做的項目有哪些？

　　哪些項目具有可行性？哪些是可以完成的？

　　提供正確的信息

　　CIO不能夠代替業(yè)務(wù)部門回答以上的問題，但是，當項目的細節(jié)描述不夠充分的時候，他們可以向業(yè)務(wù)部門和指導(dǎo)委員會提供相關(guān)的信息來幫助決策的制定。這些信息包括：

　　需要什么資源、多少成本以及時間來完成每一個項目？

　　在這個項目中IT能夠承擔什么？所需的資源是否存在？

　　目前正在進行的項目何時結(jié)束？資源什么時候能夠空閑出來？

　　哪些資源是可以重用的？一個新的項目提案需要哪些新資源？

　　需要從業(yè)務(wù)部門獲得什么資源(特別是人)？

　　當你向業(yè)務(wù)部門提供了以上這些信息，并且給予適當?shù)闹笇?dǎo)之后，“摘掉任務(wù)”的過程就開始了。