運(yùn)營商的CRM革命矛盾之解決內(nèi)部溝通成本過高問題

本文來自：泛普軟件

現(xiàn)在國內(nèi)運(yùn)營商內(nèi)部的銷售人員大約有多少時間是用在銷售上，又有多少時間是用在和內(nèi)部各部門的溝通上呢？有一個調(diào)查顯示，這個比例大約是25%:75%。

上一期的《新通信》中，記者在采訪一些運(yùn)營商的大客戶銷售人員時，常常聽到這樣的抱怨：“我們好不容易把單子搶回來，其他部門比如法律部、商務(wù)部還好說，但一到運(yùn)維部，我們總是聽到這樣的答復(fù)，‘一周就調(diào)好電路？不可能!’；‘開通這個業(yè)務(wù)至少要兩周！’”

對于這些銷售人員而言，運(yùn)維部還不是最難纏的部門，最要“求爺爺告奶奶”的要算是各省分公司。因?yàn)橥ㄐ挪块T的特征是全能全網(wǎng)作業(yè)，某項業(yè)務(wù)不可能在這個省開通，到那個省卻不能用。

那么如何解決這個問題呢？

德勤給出的方法是上一套CRM系統(tǒng)，通過系統(tǒng)對人的作用力把業(yè)務(wù)流程固化下來?！斑@樣一來，銷售人員可以有更多的時間去和客戶溝通，去市場上打拼，而不是把時間內(nèi)耗在公司內(nèi)部?！钡虑诘母呒壸稍儙煔W陽北國說。

“這樣的狀態(tài)太理想化了，太理想化！”周鵬一連用了兩個“理想化”來表示他對于這種結(jié)論的驚嘆。

再回頭看看網(wǎng)通北京分公司的CRM系統(tǒng)。TurboCRM為網(wǎng)通設(shè)計了整合的客戶信息平臺，涉及到銷售過程管理、協(xié)議管理、應(yīng)收管理、基于產(chǎn)品規(guī)劃后的銷售分析等應(yīng)用重點(diǎn)，對于后臺支撐系統(tǒng)的配合卻尚未提上日程。

不過，網(wǎng)通此決也的確有其不得已而為之的隱情。與移動通信運(yùn)營商不同的是，像網(wǎng)通這樣的固網(wǎng)運(yùn)營商實(shí)施CRM系統(tǒng)的最大困難是網(wǎng)通CRM系統(tǒng)的接口多，業(yè)務(wù)多，涉及部門多，經(jīng)常需要第三方甚至多方聯(lián)調(diào)。而這種情況實(shí)在不是一個技術(shù)部門能夠解決的。

“如果運(yùn)營商在做CRM規(guī)劃和實(shí)施的時候，只想著去做產(chǎn)品捆綁和銷售管理等需求，而沒有從更高的角度上來看，沒有從客戶需求來想而只是從操作上來設(shè)想整個方案，那么還叫客戶關(guān)系管理系統(tǒng)嗎？這和以前單一的計費(fèi)系統(tǒng)或者其他系統(tǒng)又有什么區(qū)別呢？”歐陽北國反駁道。

當(dāng)然，理想并非總是理想，在某些環(huán)境中卻可以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

和固網(wǎng)運(yùn)營商相比，移動通信運(yùn)營商總是那么幸運(yùn)，他們的網(wǎng)絡(luò)單一，用戶群也相對單一，更沒有固網(wǎng)那些煩瑣的專線、交換機(jī)以及最后一公里等問題的種種羈絆，所以移動通信在面向客戶化經(jīng)營方面總是走在前列?；谠揪头浅３墒斓挠脩糍Y料，中國移動很容易就建立起一整套分析型CRM。分析性CRM用于電信企業(yè)的市場經(jīng)營決策，其核心就是對系統(tǒng)中的客戶、商機(jī)、活動等原始數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

運(yùn)營商CRM的應(yīng)用模型（來自GreaterChinaCRM）

發(fā)布：2007-04-29 10:23 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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