企業(yè)管理之重：文化視角下的EVA

來源：泛普軟件

在企業(yè)管理中，把EVA作為嵌入企業(yè)管理系統(tǒng)中的一種績效評價(jià)模式，它將組織的目標(biāo)定位于創(chuàng)造價(jià)值，而任何一種評價(jià)模式只是手段，EVA評價(jià)模式只是對企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果的衡量，而非對企業(yè)經(jīng)營過程的監(jiān)督與指導(dǎo)。雖然其理論邏輯在于經(jīng)營結(jié)果是經(jīng)營過程的最終反映，企業(yè)的所有者通過對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的衡量來判斷企業(yè)管理者的經(jīng)營業(yè)績，但是這種監(jiān)督具有滯后性。任何一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)政策與措施能否有效實(shí)施，取決于企業(yè)的文化，企業(yè)文化在某種程度上已是企業(yè)的魂魄。被員工普遍認(rèn)可的企業(yè)文化才是真正的優(yōu)勢文化，這種文化氛圍可導(dǎo)致組織激勵(lì)的有效性，在優(yōu)勢文化氛圍中的員工容易產(chǎn)生工作積極性；反之員工的工作積極性就會受到遏制。因此把EVA的理念與我國企業(yè)的管理文化相結(jié)合才能對企業(yè)管理者的激勵(lì)達(dá)到預(yù)期的效果。

中國特色EVA

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和資本市場的不斷創(chuàng)新，企業(yè)的性質(zhì)也發(fā)生了一系列變化，主要是企業(yè)價(jià)值代替了企業(yè)利潤成為衡量企業(yè)經(jīng)營管理成效的標(biāo)志，同時(shí)也成為企業(yè)獲得新的資源投入從而促進(jìn)發(fā)展最主要的前提條件。企業(yè) 績效評價(jià)就是對企業(yè)價(jià)值的一種評價(jià)制度。EVA的核心理念是價(jià)值創(chuàng)造，因此 EVA成為企業(yè)用于衡量組織價(jià)值創(chuàng)造的有用工具。

2009年12月28日，國資委第 84次主任辦公會議公布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，自 2010年1月1日起在我國央企施行。此暫行辦法的實(shí)施背景正如相關(guān)人士所說的那樣，在央企全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，進(jìn)一步引導(dǎo)央企更加注重資本使用效率，提高發(fā)展質(zhì)量；更加注重做強(qiáng)主業(yè)，調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)；更加注重風(fēng)險(xiǎn)防控，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)較快發(fā)展。這將掀起央企管理理念上的一場“頭腦風(fēng) 暴”。因?yàn)槲覈鴩衅髽I(yè)的擴(kuò)張是資本粗放型的，參加國際競爭的手段主要依靠規(guī)模擴(kuò)張而非企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造能力的競爭。這種競爭模式在金融危機(jī) 過程中表現(xiàn)得淋漓盡致?，F(xiàn)在說到石化雙雄的總市值、國際地位，難免讓人飄飄然，工行等國內(nèi)三大金融機(jī)構(gòu)占據(jù)了全球金融機(jī)構(gòu)市值的頭三把交椅。

然而長期以來，投資失誤、重復(fù)投資、投資低效益的現(xiàn)象在國有企業(yè)普遍存在，究其原因，就在于不重視權(quán)益資本的成本，把國有資本當(dāng)成“免費(fèi)資本 ”，結(jié)果形成預(yù)算軟約束，績效普遍不佳。盡管許多國有企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但多數(shù)屬于一種“制度模仿”，形似而實(shí)不至，并沒有真正以股東價(jià)值最大化為核心進(jìn)行公司治理和實(shí)施公司管理。有數(shù)據(jù)表明，目前我國上市公司處于一種資本與利潤并增，但EVA顯著下降的狀況，這反映了上市公司 “圈錢買利潤”的資本粗放式行為在加劇，企業(yè)資本規(guī)模過度膨脹，偏離了公司股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。

EVA在央企的應(yīng)用存在三方面阻力：一是央企的現(xiàn)狀，一些專家評論認(rèn)為當(dāng)前央企如果利用EVA進(jìn)行業(yè)績考核可能存在很大的障礙，因?yàn)橥ㄟ^模型計(jì)算的最終結(jié)果幾乎都是負(fù)值，這在很大程度上打擊了央企負(fù)責(zé)人的積極性；二是EVA本身的屬性，EVA作為一種業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，其本身只是一種工具，一種價(jià)值計(jì)量模型，這些模型把制度、文化、人等因素抽象掉了；三是東西方文化的差異，EVA理論建立在一系列的假設(shè)條件基礎(chǔ) 之上，且這些假設(shè)的文化基礎(chǔ)是西方社會的倫理思想，由于東西方文化存在很大的差異，因此該理論在我國的應(yīng)用可能導(dǎo)致“水土不服”，從而否定了 EVA的科學(xué)性。

因此必須結(jié)合我國的實(shí)際國情，要把EVA這種理念循序漸進(jìn)地在央企上下進(jìn)行宣傳，形成一種企業(yè)文化。同時(shí)這種文化應(yīng)該結(jié)合我國儒家文化的特點(diǎn)，成為一種適合我國國情，具有中國特色，且真正能發(fā)揮效用的工具，而非完全的“拿來主義”。正如EVA的創(chuàng)造者Stern認(rèn)為EVA不僅是一種價(jià)值核算體系，還是一種改變管理行為的手段。因此要使EVA評價(jià)系統(tǒng)有效運(yùn) 行，需要營造一種將價(jià)值創(chuàng)造置于所管理活動核心的企業(yè)文化。

我國國有企業(yè)經(jīng)營績效評價(jià)主要是由政府推動進(jìn)行的。我國國企的經(jīng)濟(jì)績效評價(jià)指標(biāo)經(jīng) 歷了從單一指標(biāo)到多項(xiàng)指標(biāo)，到現(xiàn)在的系統(tǒng)指標(biāo)；從注重片面的經(jīng)濟(jì)效果、經(jīng)濟(jì)效率到現(xiàn)在的效率效果平衡；從單純追求利率到現(xiàn)在注重企業(yè)與社會、自然的和諧。這些充分說明了物質(zhì)基礎(chǔ)與意識形態(tài)之間的關(guān)系，同時(shí)這些經(jīng) 營理念的轉(zhuǎn)變也反映了我國傳統(tǒng)文化中對和諧的追求。

美國管理學(xué)家斯蒂芬 ·P·羅賓斯認(rèn)為，績效評價(jià)是對員工的績效進(jìn)行評價(jià)以便形成客觀公正的人事決策的過程。人們常常將價(jià)值度量和績效評價(jià)、薪酬激勵(lì)的關(guān)系混淆，將價(jià)值度量等同于績效評價(jià)，進(jìn)而將績效評價(jià)作為薪酬激勵(lì)的前提?？冃沁^ 程和結(jié)果的集合，績效評價(jià)的根本任務(wù)是對價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行過程管理，以提高價(jià)值創(chuàng)造的質(zhì)量和效率。因此績效評價(jià)首先是對價(jià)值創(chuàng)造過程的評價(jià)，而非結(jié)果的度量，與薪酬激勵(lì)的結(jié)合首先是績效評價(jià)提升自身效率的需要，而不是相反。在薪酬與價(jià)值掛鉤帶來超強(qiáng)激勵(lì)的背景下，再將績效評價(jià)的重心放在結(jié)果而非過程上，只能事倍功半。如果被忽視的過程與股東價(jià)值的可持續(xù) 性和增長潛力密切相關(guān)，則必定滋生管理層博弈，甚至激勵(lì)失控。

發(fā)布：2007-04-29 10:18 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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