知識管理的在企業(yè)中的適用性導(dǎo)入（三）

通過知識管理的“第一期建設(shè)”，企業(yè)就能建立起一個良好的“硬件基礎(chǔ)”，但這僅僅代表著知識管理“操作平臺”建設(shè)的開端，接下來的，就是一個引導(dǎo)員工意識與行為的“軟建設(shè)”過程。

“軟建設(shè)”的最終目標，是使員工的行為與意識跟知識管理的“硬件”有效的配合起來，成為知識管理的主體，真正發(fā)揮知識管理的作用。具體來說，企業(yè)通過“軟建設(shè)”要讓員工的意識行為突破下面這幾種障礙：

1． 無知感障礙

消除這種障礙，可以從三方面下手：

2． 原創(chuàng)癖好障礙

要解決這個問題，我們首先要明白，原創(chuàng)癖好員工之所以成為知識管理的障礙，只是他們的心理作祟，而不是他們的能力有問題。只要幫助他們跳出心理的誤區(qū)，他們便會成為組織知識管理最大的貢獻者。還有一點需要明白的是，這些人群對精神獎勵的“應(yīng)激性”遠遠高于對物質(zhì)獎勵的“應(yīng)激性”。

因此，企業(yè)可以采取的措施并不是直接向他們灌輸“有效知識的創(chuàng)造成本”之類的觀念，而是應(yīng)該從榮譽感、成就感等方面下手，通過獎勵措施，特別是精神方面的獎勵措施，去鼓勵在現(xiàn)有知識上的創(chuàng)新行為，抑制完全的知識重新創(chuàng)造行為，比如可以設(shè)立一個企業(yè)的最高等的榮譽，專門授予那些對現(xiàn)有知識進行二次創(chuàng)造的員工。

3． 獨享障礙

1） 知識是有價值的，可以視作為資產(chǎn)。知識共享通過無償?shù)氖褂眠@種資產(chǎn)受益，而知識被共享者作為資產(chǎn)所有者卻不能獲得回報，這是不公平的。

要排除這種障礙，關(guān)鍵就是使知識在共享的過程中也體現(xiàn)其價值，并通過薪酬體系對在這個過程中的貢獻者給予一定的回報。按這個方向，結(jié)合企業(yè)的具體情況，就可以設(shè)計出排除“獨享障礙”的解決方案來。

其中有一種比較有啟發(fā)性的解決方案構(gòu)想，它叫“知識傳銷”。知識傳銷是將傳統(tǒng)商品傳銷中的體系引入知識管理，以解決知識共享與傳播的一種管理構(gòu)想，具體的操作是：A的知識為B所共享并應(yīng)用，產(chǎn)生了成績，A、B都會受到褒獎；如果B再將A的傳遞給C，而C在共享并應(yīng)用后又產(chǎn)生了成績，那么A、B、C都會受到褒獎；依此類推，知識源A可以從下線數(shù)層里獲得“知識增值利潤”。

由于“知識傳銷”能使知識源所有者與知識過程傳遞者都從中受惠，這就從根本上解決了知識管理中的“獨享障礙”，同時它強調(diào)“產(chǎn)生成績”，這就促使知識管理向應(yīng)用性方向發(fā)展。雖然“知識傳銷”在理論上是非常強大的知識管理工具，但其操作性的難度還是相當大的，比如，“知識傳銷”要求每一項成績要向上多層追尋“貢獻者”，這就給績效評估體系出了大難題。

二． 選擇知識管理的“應(yīng)用軟件”

正如PC一樣，一個僅僅裝好了“操作平臺”的知識管理系統(tǒng)，沒有多少的適用性可言。企業(yè)還要去選擇與安裝各式各樣的“應(yīng)用軟件”，以滿足企業(yè)各類不同的知識管理需求。本文的這部分將針對這些不同的知識管理需求，一一提出解決方案，為企業(yè)對“應(yīng)用性軟件”的選擇提供參考。

（一）將凌亂的數(shù)據(jù)變成有用的知識

數(shù)據(jù)挖掘，也可以稱為數(shù)據(jù)庫中的知識發(fā)現(xiàn)（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是從大量數(shù)據(jù)中提取出可信、新穎、有效并能被人理解的模式的高級處理過程。數(shù)據(jù)挖掘運用選定的知識發(fā)現(xiàn)算法，從數(shù)據(jù)中提取出用戶所需要的知識，這些知識可以用一種特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。

數(shù)據(jù)挖掘主要實現(xiàn)以下四種功能：

數(shù)據(jù)總結(jié)

數(shù)據(jù)分類

數(shù)據(jù)聚類

關(guān)聯(lián)規(guī)則

以前人們一直重視把以解決問題為中心的單環(huán)學(xué)習(xí)，但現(xiàn)在開始認識到如果界定問題和解決問題的方式不當，有可能帶來更多的問題。因此，雙環(huán)學(xué)習(xí)也逐漸成為組織知識管理的內(nèi)容之一。

但專家們卻發(fā)現(xiàn)，在組織里，那些很善于單環(huán)學(xué)習(xí)的專業(yè)人員卻很不善于雙環(huán)學(xué)習(xí)，甚至拒絕進行雙環(huán)學(xué)習(xí)。這是因為，許多專業(yè)人員在工作都取得了成功，這些成功的經(jīng)歷使他們對自己界定問題與處理問題的原則充滿信心，認為那是無須改進的。所以，一旦他們的單環(huán)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略出了差錯，他們就會將失敗歸結(jié)于外因，產(chǎn)生一種戒備性反應(yīng)。這就使他們的雙環(huán)學(xué)習(xí)無法在單環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上進行下去。

那么，如何讓這些專業(yè)人員也學(xué)會雙環(huán)學(xué)習(xí)呢？下面的原則就能比較有效的解決這個問題：

第一，引導(dǎo)專業(yè)人員去認識自己的原則有問題，而不是直接的指出。界定問題與處理問題的原則有獨到之處，常常是專業(yè)人員成功的原因。所以，他們都將自己的原則看成是自己的榮譽所在，當有人去“侵犯”他的榮譽時，他就會毫不猶豫的“反擊”。這時候他們會變得神經(jīng)質(zhì)，甚至不可理喻，當然也不會達到改變他們的目的。但如果是他們自己發(fā)現(xiàn)問題所在并進行改進，情況就大不一樣了，他們只是在為自己爭取“更高的榮譽”。

第二，從最高層開始解除“戒備性”。最高層的思維模式對整個組織的思維模式起到示范性與導(dǎo)向性的作用。如果高層在每次討論上仍把自己的原則與思維定勢放在一個“絕對不可侵犯”的位置，那其它專業(yè)人員也不會解除自己的“戒備性”。相反，高層來一次對自己行為模式與思維方式的自我批判討論，則會極大的促進其它專業(yè)人員對自己的原則進行反思。

第三，用事實與數(shù)據(jù)論證自己的觀點。專業(yè)人員對自己原則的辯護時，常常是主觀的。引導(dǎo)他們用事實與數(shù)據(jù)分析自己的言論，將有利于引導(dǎo)他們?nèi)フJ識自己的原則里存在的問題。

（三）促使“左腦人”與“右腦人”一起工作并取得建設(shè)性的成果

一個包含左腦思維與右腦思維的團隊進行“知識碰撞”，是可以產(chǎn)生創(chuàng)造性成果的，但這不是必然的，除非管理者使然。管理者必須明白，“左腦人”與“右腦人”不是天生就能互相理解，實際上，他們很容易互相厭惡。在那些包含各種人才的團隊中，成功的管理者需要花時間，從一開始就讓成員認識到他們之間的差異和尊重他人的思維偏好，并在著手解決問題之前，設(shè)計出共同工作的指導(dǎo)原則。要達到這個目的，可以使用以下的方法：

首先，弄清楚團隊為什么在一起討論，每時每刻都把這個共同目標擺在眼前。

其次，使共同工作的指導(dǎo)方針清楚明確。有效的方針總是簡單、明了和準確的，例如， “任何人都可以不同意他人的某些想法，但必須給出理由”，“當一個人陳述目標時，其他人必須認真傾聽，努力理解；如不同意，必須說明原因”，“沒有問題不可以討論”，“證實你的假設(shè)”。這些方針都是簡單明確的，而且具有很高的操作性的。

第三，事先制定日程，安排足夠的時間，分別用于發(fā)散性討論（激發(fā)有想像力的其他觀點）和收斂性討論（作出選擇，制定實施計劃）。創(chuàng)新需要這兩種類型的討論，沒有人同時具備這兩種才能，但是不同類型的人可以相互取長補短。明確為兩種類型的討論分配時間，可以減少挫折的發(fā)生，因為決策類成員總是從自己的立場出發(fā)，希望馬上就做出決定；而容忍模糊型成員則希望每一條可能帶來創(chuàng)造性的途徑都經(jīng)過探討。如果明確分配討論時間，決策類成員會以時間和日程安排緊迫為理由，迫使其他成員啞口無言。他們牢牢抓住第一套可能的方案，而不去尋找更好的方案。相反，如果決策欲不強的成員控制了局面，討論就會沒完沒了，永遠得不出結(jié)論。創(chuàng)新活動同時需要發(fā)散性思維和收斂性思維，既需要頭腦風(fēng)暴，也需要行動計劃。

學(xué)習(xí)型歷史文獻是一套以特殊格式記錄企業(yè)重要事件的文本，包含了企業(yè)成長中的輝煌事件，如企業(yè)變革、新創(chuàng)意、重大發(fā)明、成功的產(chǎn)品導(dǎo)入，或者是企業(yè)的不幸事件，如大規(guī)模裁員。文獻分為左右兩欄：

文獻的左欄是學(xué)習(xí)型歷史專家小組所作的分析和評論。學(xué)習(xí)型歷史專家小組由訓(xùn)練有素的外部專家和知識淵博的內(nèi)部人士組成。通過訪談，專家們提煉出右欄的描述，并在這個過程中完成左欄內(nèi)容的藍本。在左欄內(nèi)容中，專家們會指出文獻里反復(fù)出現(xiàn)的主題，提出有關(guān)其假設(shè)和涵義的問題，并揭示出隱藏在右欄敘述中的“不可討論的”問題。

這種學(xué)習(xí)型歷史文獻之所以被視為有效的經(jīng)驗學(xué)習(xí)工具，主要是因為它起到三個作用：

第一， 學(xué)習(xí)型歷史文獻有利于建立共同的理念。當員工在文獻中看到自己的觀點時，他們都會感覺受到了肯定，不再感到孤單，他們會發(fā)現(xiàn)，其他員工也在與他們共同奮斗，共同創(chuàng)造幸福生活和企業(yè)的美好未來。

第二， 學(xué)習(xí)型歷史文獻能挖掘出“人們希望談?wù)?，但以前沒有勇氣公開談?wù)摗钡脑掝}。由于文獻右側(cè)欄的觀點是匿名的，左側(cè)欄的評論犀利而中肯，所以，學(xué)習(xí)型歷史文獻為更公開地討論復(fù)雜問題提供了條件。

第三， 學(xué)習(xí)型歷史文獻能夠有效地促進知識在企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，而且不是簡單地照搬他人得到的教訓(xùn)。學(xué)習(xí)型歷史文獻的讀者會從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗教訓(xùn)背后的邏輯和動力，并將其內(nèi)在思想應(yīng)用到自己的創(chuàng)造活動中去。

知識管理的“應(yīng)用軟件”還有很多，限于篇幅，在此無法一一細數(shù)，各位可以在眾多的資料中找到更多相關(guān)的信息。但在選擇應(yīng)用時，必需注意“宜精不宜多”。在知識管理應(yīng)用的先行者們的經(jīng)驗中，有這么一條——“在適用的前提下，越專一的知識管理工具的效用越是明顯”。企業(yè)在建立自己的知識管理系統(tǒng)時，應(yīng)該充分重視這一原則與規(guī)律。