贏在起跑點 企業(yè)信息化須明晰若干原則性問題

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問題1 企業(yè)的目的是什么？

創(chuàng)造價值。具體說，三個方面：一是幫助削減企業(yè)運作成本；二是間接增加利潤；三是在某些企業(yè)甚至直接創(chuàng)造利潤。 產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)要充分發(fā)揮主導(dǎo)作用和輻射作用，企業(yè)中高層要充分認(rèn)識信息化的隱形貢獻(xiàn)。

問題2 信息化的動力來自何處？

我國和發(fā)達(dá)國家的信息化有一個最大的區(qū)別，這個區(qū)別在政府、事業(yè)單位、國企尤為明顯：我國的信息化工程是自上而下推動的，是“要我”實現(xiàn)；而發(fā)達(dá)國家的信息化源自于企業(yè)的客觀需求，屬于“我要”實現(xiàn)。這有點類似于學(xué)生的被動學(xué)習(xí)和主動學(xué)習(xí)。

大型外企擁有較為科學(xué)的評估機(jī)制，相對而言，中小型民企必須注重實效，而不是盲目攀比跟風(fēng)，任何偏離“問題1三個方面”的信息化項目都不應(yīng)該被實施。

問題3 企業(yè)信息化的風(fēng)險

信息化同任何企業(yè)的投資行為一樣，具有風(fēng)險性，因此在企業(yè)信息化進(jìn)程中，企業(yè)應(yīng)該充分評估風(fēng)險，作足功課，既不可輕信供應(yīng)商的花言巧語，也不可提出超越現(xiàn)今技術(shù)能力的無理要求。關(guān)于風(fēng)險評估問題筆者將在本系列第四篇詳細(xì)闡述。

問題4 企業(yè)信息化路徑

表格是經(jīng)典教材指出的一般路徑，但并不是說不可以打破，筆者強(qiáng)烈認(rèn)為IT規(guī)劃可以提前到管理驅(qū)動-1階段，甚至是業(yè)務(wù)驅(qū)動階段，這樣可以避免走多少彎路，浪費多少財力！

問題5 企業(yè)信息化規(guī)劃動態(tài)過程

內(nèi)部在變，外部在變，唯一不變的就是變本身。艾森豪威爾說過：“A plan is nothing, planning is everything.”為了適應(yīng)變化，企業(yè)會不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，而IT戰(zhàn)略必須順應(yīng)并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，成為支持企業(yè)生存發(fā)展的有力工具。信息化是一個持之以恒的過程，既沒有終點，也沒有一成不變的靈丹妙藥，因此企業(yè)信息化階段目標(biāo)應(yīng)該以年為單位，中期目標(biāo)以筆者觀點一般為3年，最多不應(yīng)該超過5年，長期目標(biāo)永遠(yuǎn)不該有具體描述，長期目標(biāo)應(yīng)該僅僅是一個堅定的信念。企業(yè)在必要時必須忍受斷臂之痛，適時調(diào)整計劃，沉沒成本是信息化進(jìn)程中無可回避的，我們只能盡量減少至合理范圍。

問題6 外包vs.自建

沒有唯一答案，需要依據(jù)企業(yè)實際情況而定。原則是哪種方式能為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，就采用哪種方式，企業(yè)內(nèi)部的IT才人能力構(gòu)成也是考慮原則。依本人經(jīng)驗，企業(yè)可采取全外包、全自建、部分外包結(jié)合部分自建三種形式。

規(guī)模50人以下的微型企業(yè)，可以選擇全外包，因為沒有必要養(yǎng)活一支平時需求不大的IT專業(yè)隊伍；專注核心競爭力的大企業(yè)，會選擇名企，如IBM、HP提供全方位的IT外包服務(wù)。

選擇全部自己建設(shè)的企業(yè)一般需要兩個條件，第一是財力雄厚，第二是對信息系統(tǒng)有極強(qiáng)的定制化需求。當(dāng)然，并不是符合這兩個條件的企業(yè)就一定要全面自建，這是兩個必要條件，不是充分條件。

目前絕大部分有點規(guī)模的企業(yè)會選擇混合模式，只是混合的比例不同而已，比如有的將郵件系統(tǒng)外包，有的將erp系統(tǒng)免費下載外包，有的將咨詢分析外包等等。

總之，做擅長的事，用最低成本做最高效的事，遇到短板就請專家來補(bǔ)。關(guān)于外包，筆者將在本系列第六篇詳細(xì)闡述。相關(guān)話題“云計算”將在第二篇加以詳述。

問題7 信息化規(guī)模

依據(jù)企業(yè)實力，信息化有全面展開和由點及面兩種方式。這個問題好理解，資金充裕、兵強(qiáng)馬壯的企業(yè)可采取全面進(jìn)攻的策略；資金有限，人手缺乏的企業(yè)可采取重點進(jìn)攻的策略。投資規(guī)模除了和企業(yè)財力、項目風(fēng)險系數(shù)有關(guān)，還必須充分估算投入產(chǎn)出比，設(shè)想極端場景：如果項目投資1萬，虧損2萬，堅決不干；如果投資1千萬，回報10個億，貸款也要干。此條可參考好萊塢和寶萊塢模式。

問題8 流程再造還是技術(shù)適應(yīng)流程

沒有固定模式，我的原則是企業(yè)利益最大化為先。當(dāng)某段業(yè)務(wù)或者管理流程處于最佳狀態(tài)時，技術(shù)就將手工流程翻譯成電子流程；當(dāng)某段業(yè)務(wù)或者管理流程不合理時，電腦技術(shù)可以將其合理化，那就流程往技術(shù)上靠，進(jìn)行流程再造。當(dāng)然，要注意整個企業(yè)流程做到無縫連接，一氣呵成。

問題9 IT成本削減原則

類似秦朝運軍糧的民夫，在運糧途中也要消耗糧食一般，信息化也有成本投入。在降低企業(yè)運營成本的同時，IT本身的成本合理壓縮也不容忽視。宏觀層面，IT成本來源有規(guī)避風(fēng)險的成本、增強(qiáng)或保持競爭優(yōu)勢的成本。成本控制問題筆者將在本系列第五篇加以論述。

問題10 服務(wù)等級vs.過度服務(wù)(承諾)

這是問題9的一個特別案例。好的服務(wù)大家都喜歡，但是服務(wù)質(zhì)量越高，意味著相應(yīng)的成本也越高。試想，賓館標(biāo)準(zhǔn)房的一次性牙刷都按照電動牙刷的標(biāo)準(zhǔn)做，賓館還不虧死。多大需求配合多高的合理服務(wù)級別，IT部門或者外包單位需要和使用單位簽訂服務(wù)等級合同。舉個例子，比如有的部門僅需要提供一周5天8小時的保障，而有的部門必須提供一周7天24小時的保障。過度服務(wù)對企業(yè)不會產(chǎn)生任何額外效益，相反會產(chǎn)生額外成本。當(dāng)然，就過度服務(wù)提供者個人而言會贏得“好人”的口碑。IT服務(wù)等級也是ITIL的重要組成，關(guān)于ITIL和IT治理筆者將在本系列第三篇詳細(xì)介紹。

問題11 內(nèi)部抵觸

這是個相當(dāng)重要的問題，夸張點說，企業(yè)信息化失敗，決策失誤占50%，內(nèi)部抵觸占50%。

信息化實施過程中，尤其是需要流程再造時，信息化會遭遇到或大或小的阻力。以筆者經(jīng)驗，阻力的來源主要有三種情況：

第一，增加了一線操作人員的工作量，或者改變了他們原來已經(jīng)習(xí)慣的工作方式，在操作人員文化水平較低的企業(yè)，一線員工擔(dān)心學(xué)不會電腦操作而失去飯碗。

第二，中高層管理人員的權(quán)力或部門利益被削弱，這是最關(guān)鍵的原因。

第三，企業(yè)中不能放上桌面公開的種種情況。

對于第一種情況，解決方法主要從兩方面入手。一是編程人員在設(shè)計操作界面時，要充分征求使用者的意見，不能想當(dāng)然，必要時要了解些心理學(xué)、美學(xué)的相關(guān)知識，設(shè)計出界面后自己下基層試用，檢驗自己的作品是不是合理；二是培訓(xùn)人員對一線操作人員做通俗易懂的培訓(xùn)，要有隨時可參閱的書面和電子形式的用戶使用手冊。熟能生巧，通過上述手段，用戶只要試用上一段時間，這種抵觸就會很快消失。

對于第二種情況，解決問題的關(guān)鍵在于高層決策者，IT部門站在企業(yè)利益的角度，提出幾種可能的局面，當(dāng)然有時也可能只有一種局面，最高決策者據(jù)此作調(diào)整和利益補(bǔ)償，使抵觸者不受損失或者損失控制在可容忍范圍之內(nèi)。

第三種情況，要么CIO在能力范圍之內(nèi)可以自己擺平，要么最高領(lǐng)導(dǎo)設(shè)法擺平，要么誰都擺不平，趁早收工，免化冤枉錢，免傷一團(tuán)和氣。有時，CIO要做好充當(dāng)官渡之戰(zhàn)中曹操押糧官角色的心理準(zhǔn)備。

一般來說，在制定統(tǒng)一的企業(yè)信息系統(tǒng)“憲法”（即框架、標(biāo)準(zhǔn)、原則、平臺）的前提下，由各使用單位在IT部門配合下制定具體“法律”（即需求方案），信息化的成功概率將大大提高。注意，企業(yè)一定要制定一部信息化“憲法”，使用單位必須在遵守根本**的前提下實施信息化，否則使用單位各自為戰(zhàn)易形成信息孤島，造成日后不必要的麻煩和投資浪費。

問題12 他山之石可以攻玉么？

全盤照搬不可以，將他人經(jīng)驗同本企業(yè)實際相結(jié)合才是正道，因為世界上沒有兩家企業(yè)是一摸一樣的。

問題13 給IT部去掉枷鎖和將IT部關(guān)進(jìn)籠子。

首先，IT部門是企業(yè)信息化的協(xié)調(diào)者，保障者，IT部門的定位應(yīng)該是全心全意為企業(yè)其他部門服務(wù)的部門。不過，要服務(wù)得好，IT部門在企業(yè)中必須擁有保證其履行服務(wù)義務(wù)的必要資源和權(quán)力，這就需要給IT部門去掉束縛其行動的枷鎖。這是開始信息化的必要條件。

但是，當(dāng)信息化達(dá)到一定程度后，企業(yè)需要將IT部門關(guān)進(jìn)籠子，以免其權(quán)力無限膨脹，甚至滋生腐敗。企業(yè)一方面通過IT治理保障信息化成果和提供進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)，另一方面通過行政法規(guī)規(guī)范IT部門的日常言行。保障企業(yè)機(jī)密和員工合法個人隱私，也是將IT部關(guān)進(jìn)籠子的好理由，任何監(jiān)控信息不可被濫用，未經(jīng)正式授權(quán)不可檢索調(diào)閱，傳播玩笑屬于不可容忍的違法行為，過了法律時效期的監(jiān)控信息必須被清理。沒有職業(yè)操守的IT員工會讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)都提心吊膽。前幾年，上海某外資銀行曾經(jīng)發(fā)生過一起員工起訴銀行侵犯個人隱私權(quán)的案例，就IT部的管理來說，教訓(xùn)深刻，有興趣的讀者可以上網(wǎng)檢索該案例。

問題14 采用何種平臺？

坦率講，采用IBM小型機(jī)還是PC服務(wù)器，采用視窗操作系統(tǒng)還是Lunix操作系統(tǒng)，采用甲骨文數(shù)據(jù)庫還是開源的MySQL數(shù)據(jù)庫，是否采用中間件，是否采用SOA......等等等等，都不是核心問題，平臺只是一個殼。

中間棗紅色的表示企業(yè)核心競爭力，外層雪青色的表示業(yè)務(wù)需求，第三層淺黃色的表示技術(shù)平臺的選擇，最外層藍(lán)色的表示開發(fā)、運維、用戶接口。企業(yè)核心競爭力基本不會改變，不是說絕對不會變；業(yè)務(wù)需求緊密圍繞核心競爭力提出，業(yè)務(wù)需求會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化；技術(shù)平臺的選擇需要緊密圍繞業(yè)務(wù)需求進(jìn)行；而開發(fā)、運維、用戶接口受限于技術(shù)平臺。

由此可見，技術(shù)平臺的選擇必須配合業(yè)務(wù)需求，更深層的決定力量來源于企業(yè)核心競爭力，技術(shù)平臺的選擇不是趕時髦，也不是隨心所欲，選錯了平臺，糾正的代價將是原來投入的倍乘。

不少擁有計算機(jī)學(xué)位的CIO喜歡以技術(shù)為導(dǎo)向?qū)嵤┬畔⒒蚁矚g鉆完美的牛角尖，而純文科出身的CIO又容易被供應(yīng)商的三寸不爛之舌所忽悠。所以，技術(shù)背景的CIO學(xué)習(xí)些財務(wù)和管理知識，多關(guān)注些企業(yè)業(yè)務(wù)，可以避免“最佳丑星”陷阱；而文科CIO需要了解一些信息技術(shù)的知識，比如哈格的《哈格管理信息系統(tǒng)》是本適合非IT人士的好教材。

問題15 補(bǔ)品不能當(dāng)飯吃

有些企業(yè)過于崇拜信息化，把erp系統(tǒng)免費下載之類的軟件當(dāng)作包治百病的靈丹妙藥。信息化軟件是將企業(yè)流程物化的工具，它不能從根本上改變企業(yè)現(xiàn)狀。只有先建立完善的企業(yè)制度，塑造健康的企業(yè)文化，并且將企業(yè)制度落實到實際而不是空泛的口號，信息化才能讓企業(yè)如虎添翼。

問題16 疲憊厭戰(zhàn)

無論是戴明環(huán)還是六西格瑪，無論是TPS還是5S，都包含一個持續(xù)改進(jìn)的元素。一口吃不出一個胖子。信息化是一個循序漸進(jìn)的過程，企業(yè)在本企業(yè)信息化憲法的框架下，以合理的順序?qū)嵤⒁勒辗答伜蛢?nèi)外條件的變遷而做出持續(xù)改進(jìn)。信息化過程好比跑馬拉松，要有充分的思想準(zhǔn)備，需要合理分配體力，要有堅韌的毅力。一上來就使出百米沖刺的勁頭，或者三天打魚兩天曬網(wǎng)，都會招致失敗。