深諳管理心經(jīng)，讓管理跨越心之墻（2）

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高壓得不到人心，激勵(lì)卻能使人心積聚。在管理員工的過程中，管理者必須放下手中的鞭子，并用激勵(lì)代替鞭子，贏得員工的尊重和理解，在友好和合作的氣氛中，使員工愉快而又積極地去工作，從而取得與員工之間“雙贏”的完美結(jié)局！而企業(yè)也能因此而走向更進(jìn)一步的輝煌！

員工都渴望被認(rèn)可

英國女演員和詩人喬吉特·勒布朗說：“人類所有的仁慈、善良、魅力和盡善盡美只屬于那些懂得鑒賞它們的人。”

任何一個(gè)人都希望得到別人的肯定，尤其是上級(jí)的認(rèn)可。

美國著名的企業(yè)管理顧問史密斯指出，每名員工再不顯眼的好表現(xiàn)，若能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，都能對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)的作用。

但是，現(xiàn)實(shí)工作中有很多員工竭盡全力地把工作做得很出色，卻從未得到過哪怕是一聲“謝謝”，絕大多數(shù)的管理者想當(dāng)然地認(rèn)為將事情做得出色是應(yīng)該完成的工作的一個(gè)組成部分。

保羅·莫任在他的管理職業(yè)生涯中曾經(jīng)一度認(rèn)為應(yīng)該就是這樣的。他解釋說：“過去，我常常忽 略了對(duì)我團(tuán)隊(duì)成員的成就（以及我自己的成就）予以表揚(yáng)，因?yàn)槲覀€(gè)人對(duì)于這方面從來沒有重視過，因此，我就往往忘記了對(duì)別人的成就給予表揚(yáng)。相反，我認(rèn)為他們所取得的成就只不過是他們規(guī)定工作中的以部分，而規(guī)定的工作是不需要特別認(rèn)可的。”

但是，當(dāng)莫任到太平洋貝爾公司工作之后，他對(duì)給予他人認(rèn)可及對(duì)成功給予表揚(yáng)的重要性有了新的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上，這對(duì)于其他人來講是蠻重要的，因此，他決定改變自己的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣。為了提醒自己公開認(rèn)可的重要性，他編制了一張認(rèn)可他人的優(yōu)先性列表。每當(dāng)他的團(tuán)隊(duì)取得一個(gè)關(guān)鍵的成就的時(shí)候，他都會(huì)親自走到項(xiàng)目組的每個(gè)人面前，和對(duì)方握手。他會(huì)挑選出幾個(gè)重要的團(tuán)隊(duì)成員，帶他們出去吃午飯，他會(huì)親自打電話給每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，感謝他們在項(xiàng)目中付出的努力。他會(huì)邀請大家共同參加一個(gè)小型的辦公室聚會(huì)，一起享用蛋糕和咖啡。

在實(shí)際開始采用這些富有激勵(lì)性的領(lǐng)導(dǎo)方法之后，很快地，莫任就看到生產(chǎn)率上升了，缺勤率降低了，同事之間正在形成更輕的人際紐帶。而且，由于和人一起工作的其他人開始有更大的主動(dòng)性，他自己的工作變得簡單了。更加合作的工作氛圍帶來了更好的溝通，員工之間的沖突減少了。

激勵(lì)勝于管理，激勵(lì)使員工的激情高漲，激勵(lì) 使團(tuán)隊(duì)更加精誠團(tuán)結(jié)，善于激勵(lì)員工的管理者更能贏得員工的信任和尊重。

1.只需說聲謝謝

你一項(xiàng)又一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，這一點(diǎn)實(shí)際上非常重要。在針對(duì)員工流動(dòng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人們選擇離開的最主要的原因就是他們得到了“很有限的表揚(yáng)和認(rèn)可”。當(dāng)問到他們認(rèn)為他們的管理者應(yīng)該發(fā)展哪項(xiàng)技能以使管理工作更加有效的時(shí)候，員工將“對(duì)他人的貢獻(xiàn)給予任何和感謝的能力”放在了首位。

人們都希望自己的工作被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，最希望得到的精神獎(jiǎng)勵(lì)是“謝謝你”。我們可以從欣賞、致謝、表揚(yáng)等以及一些簡單的傳達(dá)了注入“我關(guān)心你和你在做的事情”的手勢和語言開始。不管形式是一句簡單的謝謝你還是精心準(zhǔn)備的慶祝，激勵(lì)就是反饋--正反饋，是傳遞“你選對(duì)道路了。你確實(shí)做得很好。謝謝你。”的信息。管理者拒絕給予員工正反饋的禮物就是拒絕成功的機(jī)會(huì)增加。

2.隨時(shí)隨地贊美員工

贊美是一種鼓勵(lì)，贊美是一種肯定。贊美可以讓平凡的生活變得魅力，贊美可以把世間的不協(xié)調(diào)的聲音變成美妙的音樂，贊美可以激發(fā)人的自豪感和上進(jìn)心。

贊美的力量是無窮的?？突f：“歷史是由會(huì) 夸贊的人來做的令人心動(dòng)的腳印，贊揚(yáng)只有只有神奇的魔力，它不僅會(huì)帶來歡樂更是會(huì)帶來無窮的力量。”

贊美激勵(lì)法是管理者最常用的，沒有時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境的限制，你可以隨時(shí)隨地地對(duì)你的下屬進(jìn)行贊美。

韓國某大型公司的一個(gè)清潔工，本來是一個(gè)最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個(gè)人，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人為他請功并問他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。就這么一句簡簡單單的話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并以身相許。

很多管理者以為只有巨大的成就和功勞才值得贊揚(yáng)，好像贊揚(yáng)就一定要用“很好”“不錯(cuò)”之類的話，而且在現(xiàn)實(shí)中還有不少的管理者顯得很矜持，或是覺得心里其實(shí)也覺得很好，但總是開不了口來贊揚(yáng)員工，或是在工作中管理者們過度追求完美，哪怕員工處理一點(diǎn)小的差錯(cuò)都會(huì)被人揪住不放，批評(píng)都避免不了，更別提要表揚(yáng)了。

其實(shí)只要用心，表揚(yáng)要比批評(píng)更加容易。因?yàn)槿魏问虑槎家环譃槎胤治?，好的方面總是比值得批評(píng)的地方多一些。因此，管理者們不妨熱情一些，不要吝嗇自己的表揚(yáng)。發(fā)自內(nèi)心 的、真誠的贊美會(huì)感動(dòng)對(duì)方的心靈！

國外一位著名的企業(yè)家說過這樣一句話：“如果我看到了一位員工杰出的工作，我會(huì)很興奮，我會(huì)沖進(jìn)大廳，讓所有的其他員工都看到這個(gè)人的成果并且告訴他們這件工作的杰出指出。”美國企業(yè)家老托馬斯·沃森對(duì)公司巡回管理時(shí)，每每見到下屬們有創(chuàng)新和成就時(shí)，就當(dāng)場開寫支票進(jìn)行鼓勵(lì)，并立即貼出告示公開予以表揚(yáng)。

著名的管理專家鮑勃·納爾遜表示：“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對(duì)員工而言比加薪、正式的獎(jiǎng)勵(lì)或眾多的資格證書及勛章都更有意義。這樣的獎(jiǎng)賞之所以有力，部分是因?yàn)榻?jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時(shí)地親自表示嘉獎(jiǎng)。”

3.懂得為員工鼓掌

【鴨子只有一條腿】
某王爺手下有個(gè)著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府里的人喜愛，尤其是王爺，更是倍加賞識(shí)。不過這個(gè)王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵(lì)，使得廚師整天悶悶不樂。

有一天，王爺有客從遠(yuǎn)方來，在家設(shè)宴招待貴賓，點(diǎn)了數(shù)道菜，其中一道是貴賓最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當(dāng)王爺挾了一鴨腿給客人時(shí)，卻找不到另一條鴨腿，他便問身 后的廚師說：“另一條腿到哪里去了？”
廚師說：“稟王爺，我們府里養(yǎng)的鴨子都只有一條腿！”王爺感到詫異，但礙于客人在場，不便問個(gè)究竟。
飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去查個(gè)究竟。時(shí)值夜晚，鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。
廚師指著鴨子說：“王爺你看，我們府里的鴨子不全都是只有一條腿嗎？”王爺聽后，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當(dāng)場被驚醒，都站了起來。
王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”
廚師說：“對(duì)！對(duì)！不過，只有鼓掌拍手，才會(huì)有兩條腿呀！”

身為管理者，要懂得為員工鼓掌，鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞是非常重要的，它能使你的員工感悟到工作的意義，得到尊重感的滿足。管理者的鼓勵(lì)并不要求太多，可以是一句肯定的話、一句真誠的贊美，也可以是一個(gè)善意的微笑、一束期待的目光，只要是真正地發(fā)自管理者的內(nèi)心，員工一定會(huì)干勁十足。

員工需要精神激勵(lì)，渴望被認(rèn)可，當(dāng)你真誠地表揚(yáng)和感謝員工的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的精神也被鼓舞了，振奮了。而員工則感到受到了欣賞，得到了應(yīng)該得到的榮譽(yù)。

激勵(lì)人心，把謝意送進(jìn)員工的心坎

劉備是激勵(lì)人心的鼻祖。據(jù)《三國演義》中記載，當(dāng)陽常阪之戰(zhàn)是曹操、劉備兩軍的一次遭遇戰(zhàn)，驍將趙云擔(dān)當(dāng)保護(hù)劉備家小的重任。由于曹軍來勢兇猛，劉備雖沖出包圍，家小卻陷入曹軍圍困之中，趙云拼死刺殺，七進(jìn)七出終于尋到劉備之子阿斗，趙云沖破曹軍圍堵，追上劉備，呈交其子。劉備接子，擲之于地，慍而罵之：為此孺子，幾損我一員大將！趙云抱起阿斗連連泣拜：云雖肝腦涂地，不能報(bào)也。

劉備成功“燃燒”了趙云。這把火點(diǎn)在趙云的心里，再也沒有熄滅過。

某飲料企業(yè)有一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得了很好的業(yè)績，年終總經(jīng)理把他單獨(dú)叫到辦公室，對(duì)他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎(jiǎng)勵(lì)你10萬元！”業(yè)務(wù)員非常高興，謝過總經(jīng)理后帶上門就要離開。

這時(shí)，總經(jīng)理突然叫住他：“回來，我問你件事。今年你有幾天在公司，陪你妻子多少天？”這個(gè)業(yè)務(wù)員回答說：“今年我在家不超過10天。”總經(jīng)理驚嘆之后，拿出了1萬元遞到業(yè)務(wù)員手中，對(duì)他說：“這是獎(jiǎng)給你妻子的，感謝她對(duì)你工作無怨無悔的支持。”

總經(jīng)理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務(wù)員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他。”總經(jīng)理激動(dòng)地又從抽屜里拿 出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎(jiǎng)給你兒子的，告訴他他有一個(gè)偉大的爸爸。”這個(gè)業(yè)務(wù)員熱淚盈眶，千恩萬謝之后準(zhǔn)備走。

這個(gè)業(yè)務(wù)員激動(dòng)得正要離開的時(shí)候，總經(jīng)理又問他了：“今年你和父母見過幾次面，盡到當(dāng)兒子的孝心了嗎？”業(yè)務(wù)員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個(gè)電話。”總經(jīng)理感慨地說：“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬元。”這名業(yè)務(wù)員這時(shí)再也控制不住自己的感情，哽咽著對(duì)總經(jīng)理說：“多謝公司對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)，我今后一定會(huì)更加努力。”

同樣是13萬元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，那效果可想而知。但是用心地稍微下點(diǎn)工夫，起到的效果就非同一般了。員工心想：我能在這樣的企業(yè)遇到這樣體貼、關(guān)心自己的好領(lǐng)導(dǎo)，哪能不感恩戴德，在工作上給予企業(yè)最大的回報(bào)和支持呢。

有時(shí)候企業(yè)激勵(lì)員工不是多么困難的事情，只要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)真的為員工著想，真誠地感謝員工，感謝員工的家屬，把一份謝意送進(jìn)員工的心坎，就是最好的激勵(lì)。


期望之心：高期望產(chǎn)生高績效

著名的寓言故事菲格曼聯(lián)（Pygmalion）效應(yīng)經(jīng)常被用來闡述期望的效果。

菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國王，擅長雕刻。一次，他雕刻了一個(gè)美貌的少女并且愛上了她，她熱戀自己所雕的少女像，天天守護(hù)在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動(dòng)，賦予雕像以生命，使兩人結(jié)為夫婦。

心理學(xué)中的皮格馬利翁效應(yīng)也驗(yàn)證了積極的心理期望和暗示所產(chǎn)生的強(qiáng)大影響力。這是美國作家蕭伯納以這個(gè)的寓言故事為藍(lán)本，創(chuàng)作了喜劇《皮格馬利翁》。

劇中，一個(gè)教授以期望和耐心改變了另一個(gè)人的行為--艾麗莎從一個(gè)邋遢、粗魯、大嗓門的賣花女變成一個(gè)優(yōu)雅的輕聲細(xì)語和吸引人的淑女。“淑女和賣花女之間的區(qū)別，不在于其行為舉止如何，而在于人們?nèi)绾螌?duì)待她”，這句話成為流行很廣的至理名言。

當(dāng)一個(gè)人預(yù)言什么事情將要發(fā)生的時(shí)候，這個(gè)期望會(huì)改變此人的行為，而改變了的行為使得事情更可能會(huì)發(fā)生。心理學(xué)家把這種有目的情境中，個(gè)人對(duì)自己或別人對(duì)自己的期望在以后的行為結(jié)果中應(yīng)驗(yàn)的現(xiàn)象，稱為“皮格馬利翁效應(yīng)”。

以上的故事告訴我們管理者，當(dāng)你對(duì)員工表達(dá)期望并持續(xù)進(jìn)行的時(shí)候，你的管理舉措就能收到意想不到的效果，員工就會(huì)受到激勵(lì)，潛能就能不斷被激發(fā)，關(guān)鍵你要通過恰當(dāng)?shù)姆绞綄?你的期望表達(dá)給員工，讓員工知道你對(duì)他們的期望，而且你要不停地去做。

松下幸之助就是善用“皮格馬利翁效應(yīng)”的管理高手。他首創(chuàng)了“電話管理術(shù)”。他在給下屬包括新招的員工打電話時(shí)說：“也沒有什么特別的事，就是想問一下你那里最近的情況如何？”當(dāng)下屬回答說還算順利時(shí)，松下又會(huì)說：“很好，希望你好好努力。”這樣，使接到電話的下屬每每感到總裁對(duì)自己的信任和看重，使精神為之一振。

早在20年代初期，松下電器公司要在金澤開辦一個(gè)辦事處，選定了一個(gè)年僅僅20歲出頭的年輕人負(fù)責(zé)。“這產(chǎn)供銷決定要在金澤設(shè)立辦事處，想請你去籌辦此事。請你能馬上去金澤，在適當(dāng)?shù)牡胤阶夂梅孔?，馬上就開張。”這個(gè)年輕人一聽，著實(shí)嚇了一跳，他進(jìn)入公司剛兩三年，就要去他完全不熟悉的地方開設(shè)辦事處，感到很緊張。松下幸之助卻給了他以熱情的鼓勵(lì)。“你一定能辦好。”后來，這個(gè)年輕人沒有辜負(fù)松下對(duì)他的信任，干得很出色。

松下幸之助很喜歡帶來訪的客人參觀公司，他會(huì)隨便指著一位員工，充滿自豪地對(duì)客人說：“這是我最好的主管之一。”每一位被指的員工，都會(huì)因此倍感驕傲和自豪。

贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨?，?dāng)一個(gè)獲得另一個(gè)人的信任、贊美 時(shí)，他便感覺獲得了一種信任和支持，從而增強(qiáng)了自我價(jià)值，變得充滿自信，獲得一種積極向上的動(dòng)力，并盡力達(dá)到對(duì)方的期待，以避免對(duì)方失望，從而維持這種支持的連續(xù)性。

“皮格馬利翁效應(yīng)”有效傳達(dá)了管理者對(duì)員工的信任和期望值，促使員工化壓力為動(dòng)力，激勵(lì)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。

士光敏夫擔(dān)任日本東芝株式會(huì)社長時(shí)，堅(jiān)持“尊重人就是委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)。士光敏夫還堅(jiān)持內(nèi)部聘才的原則，即企業(yè)需要什么樣的人才，基本上不外聘，一般都從內(nèi)部提拔使用，使員工有得到鍛煉的機(jī)會(huì)。對(duì)那些暫時(shí)未獲得提升的員工也有一種心理暗示，相信只要自己努力，機(jī)會(huì)肯定會(huì)降臨。正是這種信任式的管理方法，使東芝獲得了快速的發(fā)展。

國內(nèi)知名企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，就有一個(gè)“小馬拉大車”的用人理論，也是充分使用了“翁格瑪利效應(yīng)”。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺(tái)。“小馬拉大車”使“小馬”感受到集團(tuán)的信任，自然就會(huì)不斷地追求進(jìn)步，以便更快地適應(yīng)工作。而當(dāng)業(yè)務(wù)成熟了，長成“大馬”了，很快又會(huì)有更大的車要拉。

成功的管理者對(duì)他們的下屬都有高期望。而高期望產(chǎn)生高績效。

這些期望并不是存在于他們的頭腦中的一些用 來保持樂觀的態(tài)度或是讓他們自己在心理上做好準(zhǔn)備的沒有價(jià)值的東西。成功的管理者所抱的期望為員工尋找和自己的客觀實(shí)際相匹配的位置提供了一個(gè)框架。就像皮革馬列翁一樣，也許你不可能把一個(gè)象牙雕塑變成一個(gè)真人，但是你可以釋放你的員工的最高潛能。

正如雕刻家路易斯·尼夫爾森所說：“從我進(jìn)入校園的第一天開始直到我畢業(yè)時(shí)為止，每一個(gè)人都告訴我許多我在藝術(shù)方面的優(yōu)點(diǎn)。最終，你的生活將走向何方？走向你有許多優(yōu)點(diǎn)的那個(gè)方向。”

合作之心：讓員工與你合作，而不是為你工作

合作是重新定義你和員工之間關(guān)系創(chuàng)建和諧工作氛圍的必由之路。

現(xiàn)代管理者應(yīng)該具備和員工的合作之心。這是因?yàn)?，管理者只有和員工站在平等的地位，把員工當(dāng)成工作中不可缺少的合作伙伴，注意培養(yǎng)員工的主動(dòng)性和自我管理能力，把員工培養(yǎng)成工作的盟友，有助于績效水平的提高。

當(dāng)沃爾瑪擁有100多萬員工的時(shí)候，沃爾瑪?shù)膯T工不是被成為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。而且，沃爾瑪內(nèi)部的這種關(guān)系決不只是停留在表面上。山姆·沃爾頓提出：“關(guān)心自己的同事，他們也就會(huì)關(guān)心你。”確實(shí)如此，沃爾瑪?shù)倪@種用人之道，換回的是員工們的心悅誠服。他們因?yàn)樯頌槲譅柆數(shù)囊粏T而自豪，因 為他們受到了尊重。

合作是企業(yè)制勝的基礎(chǔ)。管理者必須以合作為基礎(chǔ)，抱著合作的態(tài)度去管理員工，這樣才能贏得員工的支持和擁護(hù)，員工們自然也會(huì)全力配合工作。

著名的巴斯夫公司把這種融洽的工作方法稱作“抱合作態(tài)度”。

巴斯夫120多年前創(chuàng)立于德國路維希港，是一家發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品的企業(yè)。目前，巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個(gè)國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有員工13萬人。巴斯夫公司的成功，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激發(fā)團(tuán)隊(duì)凝聚力的基本原則。而實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法就是基本原則之一。

巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，在人力資源管理中，激發(fā)凝聚力和促進(jìn)生產(chǎn)率的最主要原則之一是報(bào)合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)像自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司的每一個(gè)管理者都肩負(fù)著商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定和提高下屬員工工作水平的任務(wù)。如果上級(jí)委派了工作，必須自己檢查，員工本身也自行檢查中期工作和最終結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更高一級(jí)的管理 者參與解決。這么做的目的之一，就是營造一種融洽的合作氛圍。如果把巴斯夫公司激發(fā)凝聚力的所有經(jīng)驗(yàn)簡單地表達(dá)出來，那就是“多贊揚(yáng)，少責(zé)備”。巴斯夫公司多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的管理方法，能使員工更積極地投入工作和參加決策，因此這也是一個(gè)為更高生產(chǎn)率而激發(fā)凝聚力的極佳途徑。

合作可以通過人的心靈“磁力”，互相激勵(lì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，擴(kuò)大和增多創(chuàng)造性設(shè)想。通過合作，員工可以看到自己的想法實(shí)施，從而感到由衷的自豪。也體會(huì)到自身的價(jià)值和重要性。管理者要打造高效率團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，首要在于贏得員工的合作。而贏得員工合作的精髓在于管理者必須采取主動(dòng)，首先給員工在工作上各種支持和配合。如果管理者把員工視為合作伙伴，反過來，員工也會(huì)把管理者視為合作伙伴。管理者和員工一道工作，常常會(huì)取得非常好的效果。一般來說，成功最主要的決定因素是人們之間的互相合作，而互相合作則是改善員工工作績效的有效激勵(lì)。

“員工不是為我工作，而是與我合作，我們在同一家企業(yè)共事”。管理者自始自終都要牢記讓員工與你合作，而不是為你工作。從而打造一個(gè)充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，把員工的心緊緊留在團(tuán)隊(duì)和公司。

溝通之心：把“心門”打開，員工就會(huì)走進(jìn)你心 里

溝通是管理的常用方法，也是諸多問題的癥結(jié)所在。如果溝通做好了，將在很大程度上幫助你處理人際關(guān)系，完成工作任務(wù)，達(dá)到績效目標(biāo)。相反，如果溝通不好，則可能會(huì)生出許多你意想不到的問題，造成管理混亂，效率低下，甚至員工離職問題。一旦你掌握了溝通的技巧并能熟練運(yùn)用，你將會(huì)把工作當(dāng)成一件快樂的事情。因此，現(xiàn)代管理者要保持溝通之心，讓溝通成為你的工作利器，實(shí)現(xiàn)在快樂中工作。

英國管理學(xué)家L·威爾德說：“管理者應(yīng)該具有多種能力，但最基本的能力是有效溝通。”

一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理者、一個(gè)高效的管理者，一定是優(yōu)秀的溝通者，他們深知發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的主要途徑是人際溝通和互動(dòng)。

俄亥俄州的奈爾斯坐落著美國鋼鐵和國民蒸餾器公司的子公司RMI，該公司生產(chǎn)多種鈦制品。多年來，公司的工作效率低下，生產(chǎn)率也上不去。

自從大吉姆·丹尼爾到這里擔(dān)任總經(jīng)理后，情況就發(fā)生了變化。大吉姆沒有什么特殊的管理辦法，他只是在工廠里到處貼上如下標(biāo)語。

“如果你看到一個(gè)人沒有笑容，請把你的笑容分給他。”

這些標(biāo)語下面都簽有名字“大吉姆”。

公司還有一個(gè)特殊的廠徽：一張笑臉。在辦公用品上，在工廠的大門上，在廠內(nèi)的板牌上，甚至在員工的安全帽上都繪有這張笑臉。這就是美國人所稱的“俄亥俄的笑容。”《華爾街日報(bào)》稱之為“純威士忌酒--柔情的口號(hào)、感情的交流和充滿微笑的混合物”。

大吉姆自己也總是滿面春風(fēng)。他向人們征詢意見，喊著員工的名字打招呼，全廠2000名員工的名字他都能叫得出來。他還讓工會(huì)主席列席會(huì)議，讓他知道工廠的計(jì)劃是什么。

結(jié)果，只用了3年時(shí)間，工廠沒有增加1分錢的投資，生產(chǎn)率卻驚人地提高了近8%。

在這里，一張笑臉、稱呼員工的名字、征詢意見、讓工會(huì)主席列席會(huì)議，都成為溝通的有效手段，并產(chǎn)生了良好的效果，企業(yè)也因此而得到了驚人的改變。

溝通首先是一種態(tài)度，當(dāng)你注重溝通，你才會(huì)屈尊下駕，千方百計(jì)地找到相應(yīng)的溝通方式，真誠而體貼地去跟下屬和員工進(jìn)行溝通，去達(dá)成共識(shí)，形成發(fā)展的合力。

美國沃爾瑪公司前總裁薩姆·沃爾頓說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。我們以許多種方式進(jìn)行溝通，從星期六早 晨的會(huì)議到極其簡單的電話交談，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。在這樣一家大公司實(shí)現(xiàn)良好的溝通的必要性，是無論如何強(qiáng)調(diào)也不過分的。”

事實(shí)的確如此，薩姆·沃爾頓就堅(jiān)持跟員工保持溝通，為此他經(jīng)常對(duì)沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察。這使他成為深受大家敬愛的老板，同時(shí)也使他獲得了大量的第一手信息。他一方面通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)也乘機(jī)挖掘人才，讓他們?nèi)プ龊线m的事。因此，常有這樣的情況，他給業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某人去管理一家商店吧，他能勝任。”業(yè)務(wù)經(jīng)理要是對(duì)此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些懷疑，他就會(huì)說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做。”因?yàn)樗跍贤ㄖ幸呀?jīng)了解了這個(gè)人的能力。

溝通是管理的濃縮，可見溝通對(duì)于管理的重要性。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定離不開溝通，運(yùn)營計(jì)劃的執(zhí)行離不開溝通，選人用人也離不開溝通。

有團(tuán)隊(duì)、有管理，就必然需要溝通，惟有溝通才能減少摩擦、化解矛盾、消除誤解、避免沖突，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和管理的最佳效能。

溝通，從心開始

有兄弟二人，年齡不過四五歲，由于臥室的窗戶整天都是密閉的，他們認(rèn)為屋內(nèi)太陰暗，看到外面燦爛的陽光，覺得十分羨慕。兄弟倆就商量說：“我們可以一起去把外面的陽光掃一點(diǎn)進(jìn)來。”于是，兄弟兩人拿著掃帚和簸箕，到陽 臺(tái)上去掃陽光。等到他們把簸箕拿到房間里的時(shí)候，里面的陽光就沒有了。這樣接連掃了許多次，屋內(nèi)還是一點(diǎn)陽光都沒有。

正在廚房忙碌的媽媽看見他們奇怪的舉動(dòng)，問道：“你們在干什么呢？”

他們回答說：“房間太暗了，我們想掃點(diǎn)陽光進(jìn)來。”

媽媽笑道：“只要把窗戶打開，陽光自然會(huì)照進(jìn)來，何必去掃呢？”

只要把“心門”打開，員工就會(huì)走進(jìn)你心里。

開心，顧名思義就把心中的門打開！人的心門打開了，做一個(gè)開放的人，很容易開心快樂起來！同樣，人在開心的時(shí)候，也容易把心門打開！釋放自己！講出心里話來。

管理中能否打通自下而上的溝通渠道，關(guān)鍵在于管理者們。優(yōu)秀的管理者能夠認(rèn)識(shí)到雙向溝通的重要性，他會(huì)首先打開自己的“心門”，然后摸索適合自己公司的雙向溝通途徑，找到保持溝通順暢的有效方式。

曾被任命為美國國防部副部長的惠普公司領(lǐng)袖帕卡德，是一位深諳管理“大智慧”的領(lǐng)導(dǎo)人。他認(rèn)為：管理不僅僅是一種權(quán)威，而且更重要的是一種溝通，一種讓被管理者真心接受管理的“理”。為此，他創(chuàng)造一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣 大職工；建議停止建造封閉的單間辦公室，取而代之的是用齊肩的隔欄將一間巨大的房間隔成迷宮一般，從而體現(xiàn)公司上至總裁，下至初出茅廬的辦事員，全體人員一律平等的精神，彼此間可以隨意溝通。這種美國少見的“敞開式大房間”，因有利于上下左右通氣、創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛，為惠普事業(yè)的發(fā)展做出了不小的貢獻(xiàn)。

不要在工作中人為地設(shè)置屏礙分隔，敞開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時(shí)也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。

溝通讓公司上下心無間隙，精誠合作

春秋戰(zhàn)國時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得非常委屈，因?yàn)樵谠S多門生之中耕柱是公認(rèn)的最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他很沒面子。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，在這么多學(xué)生當(dāng)中，我難道竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問：“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說：“理由非常簡單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點(diǎn)也沒有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重 任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”

這則故事給我們以深刻的啟示：
首先，溝通是雙向的。管理者不但要打通自上而下的溝通渠道，還要打通自下而上的溝通渠道，讓溝通得以雙向進(jìn)行，溝通才真正順暢，才會(huì)取得良好的效果。故事中的耕柱在深感不平的情況下并沒有采取消極抗拒，甚至遠(yuǎn)走他方，而是主動(dòng)積極找墨子溝通。而墨子也沒有絲毫推諉，積極地配合耕柱的溝通，兩人都敞開心扉，說出了自己的心里話，從而使師徒之間消除了不必要的誤會(huì)，相互之間感情更加深厚。

其次，企業(yè)應(yīng)該擁有良好的溝通文化，從上到下都重視溝通。如果一個(gè)企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對(duì)待溝通，長期下去就會(huì)導(dǎo)致形成一種“無所謂”企業(yè)文化。員工對(duì)什么都無所謂，既不找領(lǐng)導(dǎo)，也不去消除心中的不滿；管理者也對(duì)什么都無所謂，不去主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。這樣的企業(yè)也就沒有凝聚力可言。

松下幸之助說：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”

【短四寸的褲子】

小宏明天要參加小學(xué)畢業(yè)典禮了，怎么也得精神點(diǎn)把這一美好時(shí)光留在記憶之中，于是他高 高興興上街買了條褲子，可惜褲子長了兩寸。吃晚飯的時(shí)候，趁奶奶、媽媽和姐姐都在場，小宏把褲子長兩寸的問題說了一下，飯桌上大家都沒有反應(yīng)。飯后大家都去忙自己的事情，這件事情就沒有再被提起。

媽媽睡得比較晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地一個(gè)人把褲子剪好疊好放回原處。半夜里，狂風(fēng)大作，窗戶“哐”的一聲關(guān)上把姐姐驚醒，姐姐猛然醒悟到弟弟的褲子長兩寸，自己輩分最小，怎么著也是自己去做，于是披衣起床將褲子處理好才又安然入睡。老奶奶覺輕，每天一大早醒來給小孫子做早飯上學(xué)，水未開的時(shí)候也想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻。最后小宏只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮了。

溝通是管理的基礎(chǔ)，是人與人之間交往的橋梁。有溝通，才有理解。溝通之于管理者，就像水之于游魚、大氣之于飛鳥。

溝通使企業(yè)成員心無間隙，在工作中精誠合作，成為最有創(chuàng)造和最有活力的組織。

溝通要“真誠”

溝通的基本任務(wù)是“以誠取信”，增加彼此間的信任。

不論是管理者還是員工，每個(gè)人之間都要心如明鏡，有任何不滿和疑惑都要提出來及時(shí)溝 通，便能彼此之間相互信任。一個(gè)信任的團(tuán)體堅(jiān)如磐石，不論面對(duì)怎樣的困難都能齊心協(xié)力，同舟共濟(jì)。

很多企業(yè)的管理者，只要企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生意見分歧或發(fā)生沖突，他們總會(huì)把原因歸結(jié)為“缺乏溝通”。缺乏溝通，當(dāng)然是原因，但是缺乏溝通的原因又是什么呢？有人說主要是溝通技巧上的問題；也有人說是價(jià)值觀上的問題，而心理學(xué)專家則認(rèn)為：真誠是有效溝通基礎(chǔ)。

什么是有效溝通？有人說讓員工接受公司的決定，就是有效溝通。否則就是無效。但是，大概所有的人都愿意在溝通中說服別人而不愿意被別人說服。在管理中，很多管理者都把“溝通”當(dāng)作“說服”的代名詞，因而，溝通中經(jīng)常出現(xiàn)了“口服心不服”的問題。溝通的效果分為四類：一是心服口服，二是心服口不服，三是口服心不服，四是口不服心也不服。當(dāng)然，每位管理者都希望達(dá)到“心服口服”的溝通效果。但是，如果用“說服”的心態(tài)來溝通，常常會(huì)以“口不服心也不服”的結(jié)局收場。溝通就是溝通，溝通不是說服。

溝通的基本任務(wù)是增進(jìn)彼此間的信任關(guān)系。試想一下，假如溝通雙方彼此疑慮重重，甚至心存敵意，即使一方說的是真理，對(duì)方也會(huì)認(rèn)為是謬論。過去有句老話，敵人擁護(hù)的，我們就反對(duì)；敵人反對(duì)的，我們就擁護(hù)。這句話說出來一個(gè)容易被我們忽略的重要現(xiàn)象：是與非， 對(duì)與錯(cuò)，往往是由關(guān)系狀態(tài)決定的。批評(píng)，在管理中時(shí)有發(fā)生。同樣的錯(cuò)誤，當(dāng)被批評(píng)者信任批評(píng)者時(shí)，被批評(píng)者會(huì)對(duì)批評(píng)感激。相反，被批評(píng)者一定會(huì)對(duì)批評(píng)感到憎恨。沒有信任的批評(píng)，是管理之禍。信任關(guān)系何來？從溝通中來。溝通能增進(jìn)信任，但又不是所有的溝通都能增進(jìn)信任，有效溝通的必須建立在真誠的基礎(chǔ)上。否則，舍本逐末，事與愿違。如果企業(yè)中人人都能以誠待人，信任的氣氛就會(huì)充滿整個(gè)企業(yè)。

有位領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)說過：“與人說理，須使人心中點(diǎn)頭。”因此，管理者在與員工溝通時(shí)，一定要真誠，循循善誘、步步引導(dǎo)、耐心商討，讓員工“心中點(diǎn)頭”。

溝通要用“心”

在實(shí)際生活中，影響管理層與員工溝通的主要因素常常是管理者沒“心”，或者說不用心，缺少熱忱，下屬因此都敬而遠(yuǎn)之。一些管理者也注意跟員工溝通，但是由于沒有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。

心是人生命的中樞，上級(jí)與下級(jí)的溝通，關(guān)鍵是要用心去溝通。

【另外一片天】

一位母親在圣誕節(jié)帶著5歲的兒子去買禮物。大街上回響著圣誕贊歌，櫥窗里裝飾著彩燈、喬 裝可愛的小精靈載歌載舞，商店里五光十色的玩具應(yīng)有盡有。

“一個(gè)5歲的男孩將以多么興奮的目光觀賞這絢麗的世界??！”母親毫不懷疑地想。然而她絕對(duì)沒有想到，兒子卻緊拽著她的大衣衣角，嗚嗚地哭出來。

“怎么了？寶貝，要是總哭個(gè)沒完，圣誕精靈可就不到咱們這兒來啦！”

“我……我的鞋帶散開了……”

母親不得不在人行道上蹲下身來，為兒子系好鞋帶。母親無意中抬起頭來，啊？怎么什么都沒有？--沒有絢麗的彩燈，沒有迷人的櫥窗，沒有圣誕禮物，也沒有裝飾豐富的餐桌……

原來那些東西都太高了，孩子什么也看不見。落在他眼里的只是一雙雙粗大的腳和婦人們低低的裙擺，在那里互相摩擦，碰撞，過來往去……

好可怕的情景！這是這位母親第一次從5歲兒子目光的高度眺望世界。她非常震驚，立即起身把兒子抱了起來……

從此這位母親牢記，再也不要把自己認(rèn)為的“快樂”強(qiáng)加給兒子。“站在孩子的立場上看待問題”，母親通過自己親身的體會(huì)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。同樣，管理中管理者充分尊重員工的個(gè)性，滿足員工的需求，能夠站在員工的立場上，換位思考，將心比心，才能夠真正了解員工的所思 所想。

溝通是解決問題的基礎(chǔ)，通過溝通把自己的想法和觀點(diǎn)傳達(dá)給別人，才是有效地解決問題的方法。

拿出你所有的熱情去跨越心與心的陌生，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，溝通可以顛覆距離一說；拿出你的誠心和愛心，打開情感的大門，讓員工先認(rèn)可你，理解你，進(jìn)而對(duì)你推心置腹，彼此交心，這樣可以收到“肝膽相照”的溝通效果。

溝通要聽“心”

墨家思想主張“尚同”，即“上下同情”。最終的目的是把一個(gè)組織的不同意見統(tǒng)一起來，形成共有的價(jià)值觀。為了達(dá)到這一目的，其前提在于上級(jí)與下級(jí)之間的充分溝通。

墨子指出：“領(lǐng)導(dǎo)者管理政事，掌握了下面實(shí)情的就能得到治理，不掌握下面實(shí)情的就要引起混亂。”

東漢學(xué)者王符，進(jìn)一步發(fā)展了“上下同情”的思想，提出“兼聽則明，偏信則暗”的名言。

蘋果公司一度面臨經(jīng)營上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時(shí)，董事會(huì)新請來了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（CEO）。這位CEO剛來公司時(shí)，就告訴所有員工：“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會(huì)告訴你們公司的出路 在哪里。”

但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)公司的“戰(zhàn)略計(jì)劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是，公司員工對(duì)該計(jì)劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路--因?yàn)閱T工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒有動(dòng)力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計(jì)劃。

半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會(huì)。他不但不從自身找原因，反而在臺(tái)上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執(zhí)行我的計(jì)劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯(cuò)誤。”結(jié)果，這次大會(huì)后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會(huì)解雇了。

后來，有人這樣評(píng)價(jià)他，“他以為他可以用智慧和經(jīng)驗(yàn)變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時(shí)間尋求所有員工的支持。其實(shí)，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯(cuò)誤的--他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)。”

溝通要聽“心”。

在大企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)如果不悉心傾聽員工的心聲，就無法體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的尊重，有時(shí)候還會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。


本章節(jié)完！