生產(chǎn)erp上線后客戶遲遲不肯驗收怎么辦？

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一．什么是驗收？

高天揚是一個生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施顧問，這幾天他正煩躁著。他負(fù)責(zé)的一個生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施項目，做得還算比較順利，現(xiàn)在上線已經(jīng)三個月了。但客戶遲遲不肯驗收，原因是客戶卡在一個小問題上，說此問題查清后再驗收。

這個小問題在大多數(shù)情況下是不會出現(xiàn)的，只有在特殊的操作下才會出現(xiàn)。原來基本上是一月出現(xiàn)一次，客戶方也一直無法找到規(guī)律，總是不能重現(xiàn)此Bug。每次發(fā)生時高天揚都積極協(xié)助查了多次，一直沒能徹底查清（這種偶發(fā)性的問題是非常難查的）。因此,這個小問題一直沒有很好的解決徹底。高天揚之前一直和客戶溝通，講明這個問題屬于一般性問題，不會對系統(tǒng)造成任何大的影響，此問題應(yīng)該放在維護(hù)期解決,但客戶方老總一直咬定這個問題查清后再驗收。

直到上個月初，客戶終于找到可以重現(xiàn)Bug的方法,為此高天揚與二次開發(fā)顧問迅速將錯誤做了排查，重新做了程序改動，改正了這個Bug。在此之前，高天揚和對方主管驗收老總交流過一次，對這個項目的評價是比較穩(wěn)定。但客戶還是老在此問題上較真著，說這個小問題只有不會再重現(xiàn)才肯驗收，因此生產(chǎn)erp系統(tǒng)驗收工作一次又一次被擱置?，F(xiàn)在整個項目除了這個問題外，客戶也找不到其他問題。這么拖下去，高天揚真得不知如何給公司交待了。

（1）什么是生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目驗收？

生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目驗收是每個實施公司乃至每個實施顧問都想要的結(jié)果，因為一旦驗收通過就可以收驗收階段的款了，項目也可以告一段落，不需要再投入那么多人力到項目當(dāng)中。驗收作為生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施過程的最后一個環(huán)節(jié)，是對生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用。它關(guān)系到生產(chǎn)erp系統(tǒng)能否平滑步入維護(hù)期，實施服務(wù)商能否實現(xiàn)利潤的標(biāo)志之一。

生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目驗收一般來說是一系列細(xì)致工作完成到位的結(jié)果。驗收的前提條件是已經(jīng)完成了這些工作：如軟件實施已經(jīng)完成，已經(jīng)實現(xiàn)了全部的重要需求；對所有關(guān)鍵模塊的功能審查已經(jīng)完成，已經(jīng)制定、評審、確認(rèn)并批準(zhǔn)驗收標(biāo)準(zhǔn)。如果實施顧問在生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目最終驗收前已經(jīng)將很多階段的工作細(xì)化并認(rèn)真執(zhí)行，那么項目驗收也就是水到渠成的事情了。否則，只能是遙遙無期。

（2）生產(chǎn)erp系統(tǒng)驗收的內(nèi)容

一般來說，生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目驗收工作包括軟件驗收與硬件驗收，生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施多以軟件部分為主，硬件系統(tǒng)的驗收為輔。生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件部份包括軟件程序本身、數(shù)據(jù)和實施文檔。驗收以雙方確認(rèn)的生產(chǎn)erp系統(tǒng)需求規(guī)格說明和技術(shù)合同為準(zhǔn)，確認(rèn)各項需求是否得到滿足，各項合同條款是否得到貫徹執(zhí)行，其中功能驗收和文檔驗收是重點。

功能驗收是驗收測試的主要內(nèi)容，包含單個模塊的查詢、增加、刪除、修改、保存等操作；計算的準(zhǔn)確性，如倉庫歷史庫存、當(dāng)前庫存、貨位庫存是否準(zhǔn)確；單據(jù)流轉(zhuǎn)情況和控制，如系統(tǒng)在執(zhí)行MRP分解、工單下達(dá)、車間任務(wù)調(diào)度等操作是否正確；審批流程定義及各種審批、反審批操作，以及報表的打印輸出等。另外，文檔驗收也是生產(chǎn)erp系統(tǒng)驗收的重要部分，它是實施質(zhì)量保證和配置管理的重要內(nèi)容，因此文檔至少要包括需求定義、實施設(shè)置、功能評估、項目管理、用戶應(yīng)用驗收等五類文檔。

（3）生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目驗收是正式的活動

通常正式的生產(chǎn)erp系統(tǒng)驗收過程分為5個步驟：計劃、預(yù)備會議（可選）、準(zhǔn)備階段、驗收測試和問題追蹤。企業(yè)需要成立專門的驗收小組，例如成立技術(shù)類驗收測試組和業(yè)務(wù)功能配置測試組兩類。預(yù)備會議是對驗收內(nèi)容進(jìn)行介紹并討論，準(zhǔn)備階段是各責(zé)任人事先審核并記錄發(fā)現(xiàn)的問題，驗收測試是最終確定生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施和產(chǎn)品中包含的錯誤和缺陷。最后是驗收記錄及報告，驗收工作的全過程必須詳細(xì)記錄，記錄驗收過程中驗收小組提出的所有問題，實施顧問的解答與建議，還有驗收小組對生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的總體評價。

二.為什么客戶遲遲不肯進(jìn)行驗收？

當(dāng)生產(chǎn)erp經(jīng)過一段試運行，具備驗收的各項條件之后，實施顧問就會著手準(zhǔn)備驗收階段的工作。但往往這時經(jīng)常會發(fā)生客戶不愿意驗收，這是一個讓實施顧問很頭痛和很普遍的問題。原因是多方面的，主要有如下幾種情況：

（1）實施顧問心態(tài)沒有擺正：真的只是小問題嗎?

一個項目完成并上線，但卡在一個小問題上客戶不肯驗收，這就是平時我們經(jīng)常說的“小問題，大學(xué)問”。也許，許多實施顧問不明白：不就是一個小小的問題嗎？為什么要小題大作？實際上是實施顧問不能給客戶足夠的信心，客戶認(rèn)為不是小問題,所以不肯驗收。

許多實施顧問只會站在自我利益為第一位，認(rèn)為多一事不如少一事。因此，當(dāng)出現(xiàn)有小問題時，應(yīng)該本著解決問題的態(tài)度來處理，而不是說問題不會經(jīng)常出，等出了問題請你跟我聯(lián)系我再給你免費處理就行，這不是解決問題的方式。

實際上，作為實施顧問要擺正自己的位置，實施顧問要明確進(jìn)入驗收的前提，很多人都認(rèn)為只要完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應(yīng)該就可以驗收了。但實際上客戶往往不同意在此時驗收，他們的判斷往往不是招標(biāo)書、合同、技術(shù)協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。這些文檔無論做得如何細(xì)致，對用戶而言并沒太大的參考價值。客戶關(guān)心的是他們的業(yè)務(wù)是否真地在系統(tǒng)中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，有的項目也可以通過商務(wù)運作，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不太好的情況下驗收。

（2）驗收標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成一致

在生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目開始的時候沒有和客戶在驗收標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致,導(dǎo)致客戶總是拿項目的小問題說事。實際上，驗收標(biāo)準(zhǔn)是很重要的，做一個詳細(xì)的驗收標(biāo)準(zhǔn)是非常必要的。這需要與客戶進(jìn)行詳細(xì)的溝通，明確驗收前需要完成的工作，盡量避免客戶方在此階段提出過多的更改需求，這也是極為重要的。驗收標(biāo)準(zhǔn)中不光要有需要繼續(xù)完成的工作，還需要有一個相對固定的工期，使雙方都繼續(xù)朝著這個方向去努力，防止無限制的拖延。

（3）客戶滿意度不夠

我們在很多的生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目碰到的常見問題就是實施完之后，很多客戶也不使用，催促他們時就經(jīng)常推脫工作太忙，還有其它的事要做或者應(yīng)付一下。而等到實施顧問提出要驗收的時候，客戶又總是覺得這也不滿意那也不滿意，總之是怕承擔(dān)責(zé)任，不愿意驗收。主要原因是項目實施時與客戶的關(guān)系沒有提升，沒有使客戶真正的滿意。實施時存在的問題未及時解決，實施服務(wù)不到位讓客戶失去信任。這樣，當(dāng)要求客戶驗收時才再發(fā)現(xiàn)問題仍未得到及時解決，就會更讓客戶心存擔(dān)憂。

（4）沒有寫好備忘錄和問題跟蹤記錄

在一個漫長生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施周期中，很多工作做了，階段性結(jié)果也認(rèn)可了。但時間一長也就忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候就可能重新翻出來，這種事情很多實施顧問可能都經(jīng)歷過，明明說可以先不做的內(nèi)容最終驗收的時候又成了必要條件。例如，每次的需求變更都是口頭描述，沒有形成文檔，即使形成文檔客戶也不愿意在文檔上簽字。由于客戶對軟件不熟悉，所以某些需求并不是他們真正想要的，很多潛在的需求在項目初期沒有提出來，但在中后期會提出來。加上實施顧問由于不熟悉客戶的業(yè)務(wù)，所以也無法對此做出正確的理解。結(jié)果是雙方對需求都有不同的理解。當(dāng)?shù)阶詈笠炇諘r，大家就非常容易卡在一些容易理解差異的問題上了。

（5）沒有摘取階段性目標(biāo)成果

實施顧問沒有從開始需求調(diào)研的時候就主動控制項目的邊界，沒有把階段性成果形成項目實施計劃的里程碑點。也沒有明確達(dá)到里程碑點的條件，更沒有雙方達(dá)成一致的里程碑認(rèn)可，也就沒有項目目標(biāo)約定，沒有目標(biāo)約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更。這樣就會導(dǎo)致計劃不可控制，更談不上驗收。

三.如何順利地讓客戶進(jìn)行生產(chǎn)erp系統(tǒng)驗收？

如何才能順利地讓客戶進(jìn)行驗收是一直困撓實施顧問的一個難題，為了避免項目驗收遙遙無期的局面，建議加強(qiáng)以下幾方面工作。

（1）及時解決發(fā)現(xiàn)的問題

既然發(fā)現(xiàn)實施存在問題，就應(yīng)該盡力去解決，這是實施顧問的責(zé)任?？蛻舨豢向炇眨饕呛ε鲁袚?dān)責(zé)任，畢竟還有問題沒有解決嘛。如果換做我，我也不會給你驗收的。因此，要想讓客戶方驗收,首先要做好實施服務(wù)的承諾和合同中的明確規(guī)定。以此為依據(jù)，讓客戶放心,讓客戶方驗收。

（2）重視客戶的秘密需求和興奮點

實施時應(yīng)該關(guān)注客戶的需求和興奮點，時刻給客戶灌輸只要完成那幾項工作就代表項目可以驗收了。當(dāng)客戶不肯驗收時，要與客戶展開深入的交流，明確客戶為什么不愿意驗收。找到問題后，協(xié)調(diào)相關(guān)的資源來解決。有時，問題只是借口，所以要根據(jù)客戶的表現(xiàn)判斷出這個背后的問題所在，如客戶資金鏈在近期是否緊張，客戶對實施有什么其它方面產(chǎn)生質(zhì)疑，這些判斷需要對客戶做側(cè)面溝通或老總之外的執(zhí)行人員做了解，有時和客戶直接把問題攤開溝通，或許是比較好的解決方法。

項目驗收對任何一個項目管理者都是一個極大的挑戰(zhàn)。但作為項目的實施顧問，所要做到的就是盡量做好所能控制的事情，另外一些很難由實施顧問控制的事情則需要借用一些其它的力量去完成。比如關(guān)注一些秘密需求是否得到了滿足，或請市場部運用一些商業(yè)手段來促成項目的驗收等。

（3）積極主動與客戶溝通，提高客戶滿意度

生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目中一定要有溝通策略。例如，讓客戶高層清楚項目目標(biāo)和每個實施階段工作進(jìn)展是否順利，影響項目正常運作原因是什么，需要哪些資源幫助。好處是高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進(jìn)展程度，可以及時反饋，這樣一旦認(rèn)可了各個階段目標(biāo)后，最終要求高管簽字確認(rèn)也就順理成章了。

客戶中層往往是生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，項目驗收前沒有中層的同意往往也是不太可能的。因此，特別要與客戶中層溝通，達(dá)成一致。最后，和客戶最終用戶的溝通也要體現(xiàn)關(guān)懷，消除怨氣。一旦他們認(rèn)可實施團(tuán)隊，就會盡心盡力幫助和推動項目的進(jìn)行。

（4）應(yīng)用項目管理工具，不斷向驗收標(biāo)準(zhǔn)靠攏

工欲善其事,必先利其器。因此，要多利用項目管理工具來確保項目成果能一步一步走近驗收標(biāo)準(zhǔn)。例如，項目目標(biāo)分為幾個里程碑，在各個領(lǐng)域明確驗收的標(biāo)準(zhǔn)，在每個里程碑完成的可交付成果時要求客戶簽字，自然驗收就順理成章。

同樣，針對客戶需求總是在變化，用戶今天認(rèn)為界面不錯，但過了幾天卻提出要加入新需求，或再過幾天又加點東西。這時要適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)客戶，不能說加需求就很快的答應(yīng)下來，即使答應(yīng)下來，也不要輕易承諾實現(xiàn)的時間點，需要認(rèn)真評估后建立需求基線，雙方都要簽字認(rèn)可，并遵守這個基線。