汽配erp系統(tǒng)

　　中國的汽配制造可以說是各類制造模式、經(jīng)營方法的試驗場。不同車系的配套模式造就了專用配套的汽配企業(yè)在制造模式、管理方法上的區(qū)域性的制造特色和差異。當(dāng)一家企業(yè)同時面向不同車系進行通用配套——歐美系、日系和國內(nèi)整車配套時候，不同的信息傳達方式、管理認證規(guī)范、企業(yè)交易風(fēng)格對中國本土配套企業(yè)提出了管理難題：能夠在滿足準時送貨的日德系主機廠的同時，滿足需求波動大，預(yù)測不準，交易不規(guī)范的國內(nèi)本土主機廠的需求。這樣的境況，對制造系統(tǒng)提出了既要準確及時的批量生產(chǎn)，又要能夠具有足夠彈性應(yīng)付波動的要求。

　　我所在的公司，泛普軟件股份有限公司的汽配客戶，本土汽配企業(yè)占據(jù)較大比重，他們很早就在和日系、歐美系的合作中，開始了模仿日系+德系的制造方法，結(jié)合自身的經(jīng)驗形成了具有參考意義的精益化之路。我也相信在未來，中國的汽車和汽配領(lǐng)域會有自己的管理模式和管理思想產(chǎn)生。我想在本文中和讀者探討，如何在信息化和企業(yè)精細運作結(jié)合下，來達成生產(chǎn)、物流現(xiàn)場的快速流轉(zhuǎn)和有效運作。

　　案例客戶，是一家對德系和國內(nèi)汽車進行線束配套的企業(yè)，屬于典型的民營企業(yè)。他們提供了汽車發(fā)動機線束、車門線束等領(lǐng)域的配套，屬于一級配套。企業(yè)發(fā)展迅速，雖然在2008年到2009年的金融危機中，受到?jīng)_擊。但從2008年年底到今年初，企業(yè)積極應(yīng)對，在微型車配套方面獲得了訂單，從而在生產(chǎn)、人員、各方面反而訂單量大增。并在充沛的產(chǎn)能預(yù)留情況下，將進一步進入國外配套的領(lǐng)域。老總對于信息化給予相當(dāng)高的重視，并將其作為企業(yè)核心競爭能力之一，企業(yè)運作平臺，人員素質(zhì)培養(yǎng)平臺以及與上下游企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的契機。同時，企業(yè)進行整體的信息化規(guī)劃，堅持以精益化制造、精細化物流為核心，通過信息技術(shù)和工業(yè)技術(shù)兩手一起抓實現(xiàn)企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、交貨配套上優(yōu)質(zhì)精良，還達成低成本的目的。

　　一、總體業(yè)務(wù)描述

　　供應(yīng)商的角色以及他們的經(jīng)銷渠道都在不斷地發(fā)展，供應(yīng)商從按規(guī)格生產(chǎn)特定的零件，發(fā)展到提供他們制造的集成的系統(tǒng)。在不久的將來，他們的作用將會增加到包含整個系統(tǒng)的設(shè)計和所有權(quán)，包括集成更低層的供應(yīng)商和對他們的系統(tǒng)承擔(dān)完全的質(zhì)量保證。

　　第1層供應(yīng)商一般要與三種類型的整車企業(yè)合作——非成熟類(non-sophisticated)、規(guī)格提供者或者設(shè)計伙伴。非成熟類包括這樣一些企業(yè)，他們技術(shù)上不是很先進，期待第1層供應(yīng)商開發(fā)并提供高級別的規(guī)格。規(guī)格提供者是成熟的、技術(shù)先進的企業(yè)，為供應(yīng)商指定具體規(guī)格，要求供應(yīng)商符合這些規(guī)格的最具體的細節(jié)。設(shè)計伙伴通常技術(shù)先進，與供應(yīng)商共同制定系統(tǒng)級規(guī)格。

　　第2層供應(yīng)商是小型的(與第1層供應(yīng)商相比)，并且只專注于特定的產(chǎn)品或工序。第2層供應(yīng)商可以與OE有一些交互，但是他們的銷售對象主要還是第1層供應(yīng)商。他們的產(chǎn)品或者加工用于補充第1層提供的模塊。第1層供應(yīng)商通常將其業(yè)務(wù)集中于主要產(chǎn)品部分或者子系統(tǒng)。

　　汽配供應(yīng)商生產(chǎn)加工方式由于加工產(chǎn)品的屬性不同而有所區(qū)別，其中以機械加工居多，化工流程生產(chǎn)較少。同時，由于受整車廠生產(chǎn)計劃的影響，在計劃及生產(chǎn)組織上都非常類似，強調(diào)供應(yīng)鏈計劃的高度協(xié)同，以JIT的方式響應(yīng)客戶的要求。普遍具有這些特征：

　　主機廠對交貨期、質(zhì)量要求非常嚴格。

　　產(chǎn)品的生命周期短，客戶的個性化需求多，訂量呈現(xiàn)多品種小批量的特點，企業(yè)采用按單生產(chǎn)模式。

　　客戶訂單交貨期普遍小于產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，部分原材料、零部件需按預(yù)測備庫采購、生產(chǎn)。

　　汽配行業(yè)是一個大規(guī)模協(xié)同的產(chǎn)業(yè)，隨著汽車業(yè)競爭的加劇，形成了小批量、客戶化、交期短及多樣化的生產(chǎn)模式，其特點為生產(chǎn)訂單變化快、交貨頻繁，生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)工序復(fù)雜。主要的生產(chǎn)方式有按訂單生產(chǎn)和預(yù)測生產(chǎn)兩種。

　　按訂單生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程為：銷售員接訂單->生產(chǎn)部根據(jù)訂單下達車間生產(chǎn)計劃->采購部下達采購計劃->各車間主任下達生產(chǎn)任務(wù)單->生產(chǎn)領(lǐng)料->各工序完工登記質(zhì)檢->成品質(zhì)檢入庫->銷售出庫申請->成品出庫->銷售發(fā)貨;

　　預(yù)測生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程為：生產(chǎn)部根據(jù)銷售預(yù)測擬定主生產(chǎn)計劃->下達車間生產(chǎn)計劃->采購部下達采購計劃->各車間主任下達生產(chǎn)任務(wù)單->生產(chǎn)領(lǐng)料->各工序完工登記質(zhì)檢->成品質(zhì)檢入庫。

　　二、企業(yè)管理重點及難點

　　市場競爭加劇小企業(yè)單打獨斗生存難，規(guī)模小，批量少，成本控制力弱，不能適應(yīng)用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期等全球化采購要求，使我國汽車零部件企業(yè)與跨國公司的競爭能力相差懸殊。特別是隨著轎車整車價格戰(zhàn)的頻繁上演，成本壓力不斷向零部件環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，我國汽車零部件企業(yè)整體競爭力面臨巨大挑戰(zhàn)。 “小、散、亂、單打獨斗”成了當(dāng)前我國汽車零部件行業(yè)現(xiàn)狀的真實寫照。

　　對于汽車及零部件企業(yè)來說，步入了新一輪的競爭和發(fā)展階段。在新一輪競爭和發(fā)展中，上游的壓價、下游的漲價，跨國公司同臺競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，是擺在國內(nèi)汽車零部件企業(yè)面前現(xiàn)實而又不得不破解的三大難題，是零部件企業(yè)必須跨越的 “三座大山”。

　　出現(xiàn)這一局面，表現(xiàn)看是市場應(yīng)變能力差，暴露的卻是我國汽車零部件企業(yè)對跨國巨頭帶來的全球化采購、同步化研發(fā)和模塊化供貨等競爭新要求不適應(yīng)的深層危機。這種危機主要體現(xiàn)在我國汽車零部件企業(yè)面臨的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和成本控制等幾大瓶頸制約。

　　對汽車零部件企業(yè)來說，在下游產(chǎn)品漲價的客觀事實無法改變的情況下，可以從自身想辦法，通過建立內(nèi)部挖潛機制來減少損失?？朔杀镜膲毫Γ档统杀?加強采購品價格統(tǒng)一控制，制定采購物資價格節(jié)約獎制度;規(guī)范廢舊物資處理程序;各單位加強內(nèi)部管理：

　　1、整理統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(BOM)數(shù)據(jù)，提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平;

　　2、按需生產(chǎn)、采購，實現(xiàn)以銷售計劃與銷售預(yù)測為需求來源的計劃平衡體系，把生產(chǎn)計劃、采購計劃按提前期細化到具體某一天的需求計劃;

　　3、把企業(yè)的物流(從采購、車間生產(chǎn)到產(chǎn)成品入庫)整理清楚，并嚴格管理、控制起來，建立一個流程清晰、可以控制的公開透明的平臺;

　　4、質(zhì)量得到有效的控制，包括不合格品的管理等;在質(zhì)量成本統(tǒng)計方面，實時提供相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù);

　　5、集成財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使財務(wù)數(shù)據(jù)得到及時、有效處理，為企業(yè)及時、準確決策提供依據(jù);

　　6、借助ERP提升管理，將流程優(yōu)化、固化下來。

　　重點需要解決：滾動計劃管理、全面質(zhì)量管理、VMI應(yīng)用和寄售業(yè)務(wù)。