汽配erp系統(tǒng)

　　中國的汽配制造可以說是各類制造模式、經營方法的試驗場。不同車系的配套模式造就了專用配套的汽配企業(yè)在制造模式、管理方法上的區(qū)域性的制造特色和差異。當一家企業(yè)同時面向不同車系進行通用配套——歐美系、日系和國內整車配套時候，不同的信息傳達方式、管理認證規(guī)范、企業(yè)交易風格對中國本土配套企業(yè)提出了管理難題：能夠在滿足準時送貨的日德系主機廠的同時，滿足需求波動大，預測不準，交易不規(guī)范的國內本土主機廠的需求。這樣的境況，對制造系統(tǒng)提出了既要準確及時的批量生產，又要能夠具有足夠彈性應付波動的要求。

　　我所在的公司，泛普軟件股份有限公司的汽配客戶，本土汽配企業(yè)占據較大比重，他們很早就在和日系、歐美系的合作中，開始了模仿日系+德系的制造方法，結合自身的經驗形成了具有參考意義的精益化之路。我也相信在未來，中國的汽車和汽配領域會有自己的管理模式和管理思想產生。我想在本文中和讀者探討，如何在信息化和企業(yè)精細運作結合下，來達成生產、物流現(xiàn)場的快速流轉和有效運作。

　　案例客戶，是一家對德系和國內汽車進行線束配套的企業(yè)，屬于典型的民營企業(yè)。他們提供了汽車發(fā)動機線束、車門線束等領域的配套，屬于一級配套。企業(yè)發(fā)展迅速，雖然在2008年到2009年的金融危機中，受到沖擊。但從2008年年底到今年初，企業(yè)積極應對，在微型車配套方面獲得了訂單，從而在生產、人員、各方面反而訂單量大增。并在充沛的產能預留情況下，將進一步進入國外配套的領域。老總對于信息化給予相當高的重視，并將其作為企業(yè)核心競爭能力之一，企業(yè)運作平臺，人員素質培養(yǎng)平臺以及與上下游企業(yè)業(yè)務發(fā)展的契機。同時，企業(yè)進行整體的信息化規(guī)劃，堅持以精益化制造、精細化物流為核心，通過信息技術和工業(yè)技術兩手一起抓實現(xiàn)企業(yè)在質量、服務、交貨配套上優(yōu)質精良，還達成低成本的目的。

　　一、總體業(yè)務描述

　　供應商的角色以及他們的經銷渠道都在不斷地發(fā)展，供應商從按規(guī)格生產特定的零件，發(fā)展到提供他們制造的集成的系統(tǒng)。在不久的將來，他們的作用將會增加到包含整個系統(tǒng)的設計和所有權，包括集成更低層的供應商和對他們的系統(tǒng)承擔完全的質量保證。

　　第1層供應商一般要與三種類型的整車企業(yè)合作——非成熟類(non-sophisticated)、規(guī)格提供者或者設計伙伴。非成熟類包括這樣一些企業(yè)，他們技術上不是很先進，期待第1層供應商開發(fā)并提供高級別的規(guī)格。規(guī)格提供者是成熟的、技術先進的企業(yè)，為供應商指定具體規(guī)格，要求供應商符合這些規(guī)格的最具體的細節(jié)。設計伙伴通常技術先進，與供應商共同制定系統(tǒng)級規(guī)格。

　　第2層供應商是小型的(與第1層供應商相比)，并且只專注于特定的產品或工序。第2層供應商可以與OE有一些交互，但是他們的銷售對象主要還是第1層供應商。他們的產品或者加工用于補充第1層提供的模塊。第1層供應商通常將其業(yè)務集中于主要產品部分或者子系統(tǒng)。

　　汽配供應商生產加工方式由于加工產品的屬性不同而有所區(qū)別，其中以機械加工居多，化工流程生產較少。同時，由于受整車廠生產計劃的影響，在計劃及生產組織上都非常類似，強調供應鏈計劃的高度協(xié)同，以JIT的方式響應客戶的要求。普遍具有這些特征：

　　主機廠對交貨期、質量要求非常嚴格。

　　產品的生命周期短，客戶的個性化需求多，訂量呈現(xiàn)多品種小批量的特點，企業(yè)采用按單生產模式。

　　客戶訂單交貨期普遍小于產品的生產周期，部分原材料、零部件需按預測備庫采購、生產。

　　汽配行業(yè)是一個大規(guī)模協(xié)同的產業(yè)，隨著汽車業(yè)競爭的加劇，形成了小批量、客戶化、交期短及多樣化的生產模式，其特點為生產訂單變化快、交貨頻繁，生產周期長，生產工序復雜。主要的生產方式有按訂單生產和預測生產兩種。

　　按訂單生產業(yè)務流程為：銷售員接訂單->生產部根據訂單下達車間生產計劃->采購部下達采購計劃->各車間主任下達生產任務單->生產領料->各工序完工登記質檢->成品質檢入庫->銷售出庫申請->成品出庫->銷售發(fā)貨;

　　預測生產業(yè)務流程為：生產部根據銷售預測擬定主生產計劃->下達車間生產計劃->采購部下達采購計劃->各車間主任下達生產任務單->生產領料->各工序完工登記質檢->成品質檢入庫。

　　二、企業(yè)管理重點及難點

　　市場競爭加劇小企業(yè)單打獨斗生存難，規(guī)模小，批量少，成本控制力弱，不能適應用戶對產品質量、成本、交貨期等全球化采購要求，使我國汽車零部件企業(yè)與跨國公司的競爭能力相差懸殊。特別是隨著轎車整車價格戰(zhàn)的頻繁上演，成本壓力不斷向零部件環(huán)節(jié)轉移，我國汽車零部件企業(yè)整體競爭力面臨巨大挑戰(zhàn)。 “小、散、亂、單打獨斗”成了當前我國汽車零部件行業(yè)現(xiàn)狀的真實寫照。

　　對于汽車及零部件企業(yè)來說，步入了新一輪的競爭和發(fā)展階段。在新一輪競爭和發(fā)展中，上游的壓價、下游的漲價，跨國公司同臺競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，是擺在國內汽車零部件企業(yè)面前現(xiàn)實而又不得不破解的三大難題，是零部件企業(yè)必須跨越的 “三座大山”。

　　出現(xiàn)這一局面，表現(xiàn)看是市場應變能力差，暴露的卻是我國汽車零部件企業(yè)對跨國巨頭帶來的全球化采購、同步化研發(fā)和模塊化供貨等競爭新要求不適應的深層危機。這種危機主要體現(xiàn)在我國汽車零部件企業(yè)面臨的技術研發(fā)、產品結構、質量和成本控制等幾大瓶頸制約。

　　對汽車零部件企業(yè)來說，在下游產品漲價的客觀事實無法改變的情況下，可以從自身想辦法，通過建立內部挖潛機制來減少損失?？朔杀镜膲毫?，降低成本;加強采購品價格統(tǒng)一控制，制定采購物資價格節(jié)約獎制度;規(guī)范廢舊物資處理程序;各單位加強內部管理：

　　1、整理統(tǒng)一的基礎數(shù)據編碼與產品結構(BOM)數(shù)據，提升企業(yè)的基礎管理水平;

　　2、按需生產、采購，實現(xiàn)以銷售計劃與銷售預測為需求來源的計劃平衡體系，把生產計劃、采購計劃按提前期細化到具體某一天的需求計劃;

　　3、把企業(yè)的物流(從采購、車間生產到產成品入庫)整理清楚，并嚴格管理、控制起來，建立一個流程清晰、可以控制的公開透明的平臺;

　　4、質量得到有效的控制，包括不合格品的管理等;在質量成本統(tǒng)計方面，實時提供相關統(tǒng)計數(shù)據;

　　5、集成財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)，使財務數(shù)據得到及時、有效處理，為企業(yè)及時、準確決策提供依據;

　　6、借助ERP提升管理，將流程優(yōu)化、固化下來。

　　重點需要解決：滾動計劃管理、全面質量管理、VMI應用和寄售業(yè)務。