大型醫(yī)藥企業(yè)erp

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 　　ERP在我國的發(fā)展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業(yè)和1000萬家中小型企業(yè)，預(yù)計到2003年將有50%～70%左右的企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。我朋友在一個制藥廠工作，他們的廠采購部門沒有進(jìn)系統(tǒng)，其他部門都進(jìn)了erp系統(tǒng)，使用多年，運(yùn)行良好。因此，了解ERP及其相關(guān)產(chǎn)品在我國企業(yè)，特別是制造業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀，對于將要上馬ERP工程的我公司來說，相信會有借鑒意義。在已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中，按實施過程的不同階段，可以將它們分為三類。

　　1、第I階段的企業(yè)

　　是指進(jìn)行了系統(tǒng)總體規(guī)劃，計劃的編制已開始由手工完成向計算機(jī)輔助完成轉(zhuǎn)變，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，開展了前期工作的企業(yè);

　　2、第II階段的企業(yè)

　　指在第I階段基礎(chǔ)上，已經(jīng)應(yīng)用了系統(tǒng)的部分模塊進(jìn)行了庫存管理、采購管理、訂單管理、材料用量管理等，基本上形成時段式MRP的企業(yè);

　　3、第III階段的企業(yè)

　　指向能力需求計劃擴(kuò)展，把車間作業(yè)計劃、銷售、財務(wù)導(dǎo)入系統(tǒng)，基本上形成閉環(huán)MRP，或者已經(jīng)形成MRP II或ERP的企業(yè)。

　　據(jù)統(tǒng)計，只有少數(shù)企業(yè)處于上述第III階段，絕大多數(shù)企業(yè)是處于第I、II階段。一般來講，由手工管理向第I、II階段的實現(xiàn)較為簡單，企業(yè)注意力集中于購置硬件和軟件，往往半年就能安裝試行完畢。大部分企業(yè)都是停留在第II階段的水平而停滯不前，因為從階段II向階段III的擴(kuò)展特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)各子系統(tǒng)之間的高度集成，也就使得這一過程成了觸動傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式最多、企業(yè)最難突破的“瓶頸”。其具體表現(xiàn)為：首先，子系統(tǒng)能夠局部運(yùn)行;其次，信息未在整個企業(yè)管理范圍內(nèi)共享，形成各個“信息孤島”，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制;再次，企業(yè)的彈性不足以適應(yīng)生產(chǎn)的變化，系統(tǒng)實施中，人工介入過多，導(dǎo)致主生產(chǎn)計劃功能不能完全實現(xiàn)。經(jīng)過分析可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理模式距離ERP/MRPⅡ系統(tǒng)所內(nèi)涵的管理思維方式仍有較大差距。ERP/MRPⅡ在某些企業(yè)的實施不利，其根源往往在于企業(yè)舊有管理模式與ERP/MRPⅡ系統(tǒng)內(nèi)涵的管理思想的不一致，有的甚至是嚴(yán)重的沖突。這個問題不解決，上馬再先進(jìn)的企業(yè)管理應(yīng)用系統(tǒng)，也不能從根本上搞活企業(yè)。

　　ERP/MRPⅡ的軟件及管理概念進(jìn)入我國已近20 年，不同程度引進(jìn)該系統(tǒng)的企業(yè)近千家，據(jù)抽樣調(diào)查統(tǒng)計，總投資額約80 億元。調(diào)查內(nèi)容涉及企業(yè)應(yīng)用ERP/MRPⅡ 的現(xiàn)狀、實施過程中表現(xiàn)出的問題、取得的經(jīng)驗及教訓(xùn)、采用該系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益等。調(diào)查涉及機(jī)械、捍車、電子、電器、制藥、輕工、石油化工、食品等行業(yè)，以及近百家制造企業(yè)、其中包括國有大中型企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及個體企業(yè)和合資企業(yè)多種類型，并完成了33份企業(yè)案例報告。主要結(jié)果如下：

　　1、實施項目的負(fù)責(zé)人及組織者。

　　問卷調(diào)查顯示，68%的項目負(fù)責(zé)人是總經(jīng)理或負(fù)責(zé)生產(chǎn)或財務(wù)的副總經(jīng)理，項目實施組織單位全部設(shè)立在計算機(jī)中心。

　　2、軟件的選擇。

　　66 %的問卷調(diào)查企業(yè)購買了國外軟件公司的軟件系統(tǒng)，案例調(diào)查企業(yè)則高達(dá)80 %。有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)是在自己開發(fā)軟件多年之后，又轉(zhuǎn)向購買國外系統(tǒng)的。目前在國內(nèi)市場銷售的國外軟件已達(dá)十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT /PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。國內(nèi)目前已有數(shù)十家軟件供應(yīng)商，其中已經(jīng)形成商品化且用戶較多的軟件有機(jī)械工業(yè)部北京機(jī)械工業(yè)自動化研究所利瑪中心的CAPMS、山西經(jīng)緯紡織機(jī)械廠的JW-MRPⅡ等系統(tǒng)，由于具有價格等優(yōu)勢，逐漸為較多企業(yè)所采用。許多由企業(yè)自己開發(fā)的系統(tǒng)。從嚴(yán)格意義上說，尚不能稱為ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，只是手工管理的電算化。

　　3、費用支出。

　　據(jù)抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)平均用于硬件的投資費用的為604 萬元(人民幣，下 同)，軟件費171 萬元，實施及咨詢費143萬元，合計約800 萬元(當(dāng)年原值)，其3 項支出的比例約為4：1：1。而作為可對比的數(shù)據(jù)，國外企業(yè)硬軟件之和與咨詢費用的比例約為1：3。 部分企業(yè)購買軟件的同時，也購買軟件或咨詢公司的技術(shù)支持，費用約為1000元/人•天或150馬克/人•小時。還有一些技術(shù)力量較強(qiáng)的企業(yè)以自己實施為主，只少量購買技術(shù)支持。

　　4、實施步驟及方式。

　　大部分企業(yè)采用的步驟是：調(diào)研-購買軟硬件-培訓(xùn)-基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及實施。實施方式有一次性全部實施和分期、分批實施兩種。由于數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等原因，大部分企業(yè)采用分期實施的方式，一般是先實施外圍模塊，最后實施核心模塊。

　　5、實施周期。

　　我們以企業(yè)從購買軟件為起點到系統(tǒng)切換時為止計算，平均實施時間為5.8 年，其中最長為17 年。這里涉及到系統(tǒng)切換這個概念的定義，若嚴(yán)格按ERP/MRPⅡ的概念來考核，即整個系統(tǒng)實現(xiàn)完全切換，所調(diào)查的企業(yè)中尚無一家完成。

　　6、人員培訓(xùn)。

　　決大部分企業(yè)的培訓(xùn)對象以計算機(jī)人員為主，部分業(yè)務(wù)部門人員參加實施，較好的企業(yè)培訓(xùn)設(shè)計的人員范圍達(dá)到50%;培訓(xùn)內(nèi)容以操作培訓(xùn)為主。

　　7、系統(tǒng)運(yùn)行。

　　根據(jù)概念，一個完整實施的ERP/MRPⅡ系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備如下功能特點：各制造環(huán)節(jié)子系統(tǒng)實現(xiàn)了集成，實現(xiàn)了物流、信息流與價值流一體化的控制，數(shù)據(jù)在整個企業(yè)范圍共享;可用系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)決策模擬。為此，可分3 個層次來考核企業(yè)的系統(tǒng)運(yùn)行狀況，即已經(jīng)完全實現(xiàn)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的運(yùn)行;已經(jīng)應(yīng)用系統(tǒng)的核心模塊，并實現(xiàn)MRP(物料需求計劃)的閉環(huán)運(yùn)行;應(yīng)用部分子模塊，實現(xiàn)模塊或局部系統(tǒng)獨立運(yùn)行。信息尚未在整個范圍共享。據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)考核，達(dá)到第一層次的企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)。主要依據(jù)是所有企業(yè)的財務(wù)子系統(tǒng)均是“孤島”，未與系統(tǒng)同步聯(lián)接，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制;市場預(yù)測的不準(zhǔn)確性導(dǎo)致主生產(chǎn)計劃功能不能完全實現(xiàn)。除少數(shù)企業(yè)基本上實現(xiàn)閉環(huán)MRPⅡ的運(yùn)行，絕大部分企業(yè)仍處于第三個層次，即子系統(tǒng)局部運(yùn)行，還未構(gòu)成全企業(yè)范圍內(nèi)信息共享。 特別應(yīng)注意問卷調(diào)查與案例調(diào)查的差異。根據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的模塊均得到不同程度的應(yīng)用，比例為7.7%～100%不等，然而案例調(diào)查的結(jié)果則表明，問卷凋查中部分企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)投入使用的模塊，實際中并未完全發(fā)揮作用，它只是針對若干局部系統(tǒng)，或者特定類型的產(chǎn)品的試運(yùn)行。各模塊的應(yīng)用情況比較。運(yùn)行最好的為庫存管理模塊，有少數(shù)企業(yè)的庫存準(zhǔn)確率因此而達(dá)到100%，原因主要是庫存與其它部門間的相互影響較小。其次，物料單、銷售、采購及財務(wù)統(tǒng)計模塊也在部分企業(yè)得到較好的應(yīng)用。但有一部分企業(yè)由于國內(nèi)外不同的財務(wù)制度，而使財務(wù)統(tǒng)計模塊遲遲未能投入運(yùn)行。問題最大的是成本管理及預(yù)測。截至目前為止，尚無一家企業(yè)真正使用。 從管理的精細(xì)程度看，絕大部分企業(yè)的工作中心是按車間劃分，個別企業(yè)細(xì)至班組。系統(tǒng)的控制內(nèi)容基本上是物料的投入產(chǎn)出，其它如人力成本、設(shè)備等資源基本上未涉及到。絕大部分企業(yè)的計劃仍然以臺套計劃的形式下達(dá)。

　　8、ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實施效果的企業(yè)評價。

        問卷企業(yè)絕大部分回避此問題，案例涉及的企業(yè)認(rèn)為，系統(tǒng)的實施對提高企業(yè)的營理水平，改善員工素質(zhì)有促進(jìn)作用：制造過程信息透明度增加，便于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，社會效益較明顯。但是直接的經(jīng)濟(jì)效益不顯著。少數(shù)實施較好的企業(yè)認(rèn)為在降低庫存，減少流動資金占用、縮短生產(chǎn)周期方面已見成效。 總之，ERP/MRPⅡ的實施是一個管理與技術(shù)的集成過程，其中三分技術(shù)，七分管理。而管理基礎(chǔ)工作落后正是我國制造企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。因此，結(jié)合企業(yè)重組，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的精益化及生產(chǎn)過程的有序化、加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高企業(yè)整體管理水平是ERP/MRPⅡ系統(tǒng)順利實施不可缺少的必要條件。