集團(tuán)管控：從理論創(chuàng)新到實(shí)務(wù)操作

來源：泛普軟件

一、集團(tuán)管控的理論創(chuàng)新

集團(tuán)管控從上世紀(jì)九十年代古爾德根據(jù)集分權(quán)程度不同，首提財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、操作型管控三種管控模式以來，因其清晰表達(dá)、簡潔易記而廣受歡迎，事實(shí)上也給入門者提供了很好的啟蒙，但是，這三者僅僅是方向、導(dǎo)向，接下去如何深化、細(xì)化，卻語焉不詳，殊為遺憾，可以說，它有了一個(gè)很好的開始，卻沒有一個(gè)很好的ENDING（沒有告訴大家實(shí)實(shí)在在地解決管控問題的細(xì)化方案）。

我們以此為開端，基于每個(gè)管控條線，從治理、控制和宏觀管理出發(fā)，把管控模式轉(zhuǎn)向?yàn)楣芸伢w系，使管控體系更加立體化、豐富化，企業(yè)也能從每個(gè)條線單獨(dú)設(shè)計(jì)子管控體系，選擇更深入的管控方案。

二、集團(tuán)管控理論創(chuàng)新為何這么難

第一，治理倒是很容易理解，控制和宏觀管理不容易區(qū)分，受眾不容易理解，影響了理論的流傳，說明我們的創(chuàng)新之路遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，完善之旅艱辛而又漫長。

第二，集團(tuán)管控既要從考慮管控的必要性，即總部需要管控哪些，管到什么程度，更要考慮管控的可行性，倒不是說子公司獨(dú)立法人地位就不能管控，而是，不同性質(zhì)的子公司管控的可達(dá)性是千差萬別的，比如全資子公司、絕對控股子公司（又可細(xì)分為2/3以上及以下兩種情況）、相對控股子公司、參股公司（又可細(xì)分為有經(jīng)營權(quán)及無經(jīng)營權(quán)兩種情況），對它們的管控可實(shí)現(xiàn)性是完全不一樣的，既使有管控之心，也難行管控之實(shí)，總之，管控既要考慮必要性，也要考慮可行性。

第三，相類似的，管控因子公司的千差萬別，管控體系設(shè)計(jì)也就個(gè)性化差異要求甚高，正如56個(gè)民族的中華民族，管控總比單一的大和民族要困難得多，子公司差異越大，也就需要越復(fù)雜的管控體系設(shè)計(jì)，但如何平衡很需要藝術(shù)性，因?yàn)?，同一管控體系沒有考慮個(gè)體差異性，每個(gè)子公司各設(shè)計(jì)一套也不太符合實(shí)際，這對總部的能力建設(shè)要求過高。

三、我們該如何進(jìn)行集團(tuán)管控理論創(chuàng)新

首先，我們要博采眾長，盡管我們走在集團(tuán)管控理論創(chuàng)新和實(shí)務(wù)操作咨詢的前言地位，但是，向同行學(xué)習(xí)，向客戶學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是我們前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力之一，同行在進(jìn)步，客戶在成長，我們無需獨(dú)自跋涉，孤獨(dú)創(chuàng)新，總結(jié)、提煉別人的好思想、好做法，也是我們創(chuàng)新的重要階梯，我們要站在同行和客戶的肩膀上，爭取做那個(gè)可以看得更高更遠(yuǎn)的巨人，而并不是把自己培養(yǎng)成比姚明更高的個(gè)體小巨人。反過來說，促進(jìn)行業(yè)的進(jìn)步和客戶的成長也是我們的責(zé)任。

其次，我們要微幅創(chuàng)新，誰都夢想來一次天翻地覆的變革和創(chuàng)新，從而創(chuàng)立屬于自己的卓爾不群的理論體系，但是，一次次的創(chuàng)新之路（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）告訴我們，領(lǐng)先半步永遠(yuǎn)是正確的，因?yàn)槲覀冇胸?zé)任促使別人明白和理解我們的創(chuàng)新，否則，技術(shù)質(zhì)量導(dǎo)向的創(chuàng)新，而不注重受眾的認(rèn)知和理解，是難以更加有影響力的。

最后，我們要勇于否定自我，敝帚自珍，我們愛護(hù)我們的創(chuàng)新成果，也希望別人重視，但是，當(dāng)我們自己內(nèi)部對理論創(chuàng)新有分歧、有爭議時(shí)，就放下身段，修正我們的理論創(chuàng)新體系吧，好在，我們永遠(yuǎn)是一個(gè)開放的集團(tuán)管控體系，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是我們不變的追求，我們的改變不是后退和縮回，而是為了達(dá)到更完美的理論境界，實(shí)現(xiàn)更有價(jià)值的實(shí)際操作應(yīng)用。

發(fā)布：2007-04-29 10:21 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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