從海爾案例中看企業(yè)管理的缺憾

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有人在百度知道發(fā)文求助，從以下案例中如何看待企業(yè)的運營與發(fā)展。

在海爾，很流行的一句話是: “今天工作不努力，明天努力找工作?！? 海爾員工為什么會有如此的緊迫感？ 讓海爾員工感到巨大壓力的首先是公司“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”管理辦法的實施。所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。
員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識，調(diào)動了工作積極性，一部分員工三上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實現(xiàn)了自我。
檢驗處有位老員工，一次由于工作疏忽，將一臺應(yīng)換側(cè)板的冰箱蓋上了周轉(zhuǎn)章，轉(zhuǎn)到了下道，沒有嚴把質(zhì)量關(guān)，造成損失達2000元以上，因此被按規(guī)定由合格員工轉(zhuǎn)換成試用員工。這對他的震動很大，他拿出“三工”轉(zhuǎn)換制度小本，一遍遍地到有關(guān)部門咨詢可以上轉(zhuǎn)的標準。 在那之后的4個月中，他針對本崗位的薄弱環(huán)節(jié)，提出合理化建議十幾條，有2/3被相關(guān)部門采納，并在一次生產(chǎn)中及時發(fā)現(xiàn)并處理了上一班員工生產(chǎn)的7個廢箱體，避免了一次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，因此又按規(guī)定轉(zhuǎn)換為合格員工。 這位老師傅接到通知書后，激動地說自己的努力沒白費，心里的一塊大石頭總算放下了，工作干勁也更大了。后來，他又以更大的貢獻，爭取成為了優(yōu)秀員工。
負債工作，研發(fā)直面市場 對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經(jīng)營。比如：產(chǎn)品開發(fā)工作。在市場競爭如此激烈的今天，開發(fā)新產(chǎn)品的確是企業(yè)生死存亡的大事，市場開發(fā)首先要做的就是產(chǎn)品開發(fā)。張瑞敏認識到：應(yīng)該讓企業(yè)中搞技術(shù)開發(fā)的人先出效率。然而，工作效率，總是公有企業(yè)老總們最頭痛的事情。效率從何而來？海爾進行了“負債工作法”的探索，分兩步走。 開始的時候，從研究所所長開始，全部采用了項目承包制，取消月薪，開發(fā)人員的收入只能與產(chǎn)品的銷售掛鉤，而平時的生活費只算提前支取。也就是說，開發(fā)人員只能根據(jù)所開發(fā)的產(chǎn)品的市場效益拿錢。這辦法操作起來是很細的——1.設(shè)計時間目標：是不是按時完成，有沒有拖期。2.設(shè)計質(zhì)量目標：一是在開發(fā)和生產(chǎn)過程中沒有不良反饋，并符合標準化和通用化；另一個則是市場上對產(chǎn)品質(zhì)量的反饋。產(chǎn)品上市以后產(chǎn)生了效益，按一定比例，給從事開發(fā)的技術(shù)人員提取報酬。
這個辦法用了一段時間之后，張瑞敏感到：由于沒有設(shè)計銷售額的目標，對于技術(shù)人員來說，投產(chǎn)后賣多少算多少，收入只是多一點和少一點之別，工作壓力并不是太大，還得給他們加壓。 改革又往前進了一步，海爾對技術(shù)人員包括項目開發(fā)人員和項目組織人員，采取了“負債開發(fā)”——企業(yè)給你這么多資源，你要創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要按時開發(fā)出產(chǎn)品，開發(fā)出的產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。比如：一個項目的負債額是10萬元，項目成功后，按目標應(yīng)該達到年產(chǎn)5萬臺的產(chǎn)量，達到這個目標后按規(guī)定應(yīng)得到3萬元。批量投產(chǎn)后，如果一年超過了5萬臺，就等于完成了負債額，然后在3萬元的基礎(chǔ)上遞增。產(chǎn)量達到10萬臺時，開發(fā)人員就可以得到6萬元的收入。假如沒有達到5萬臺的產(chǎn)量，就要按比例倒扣，差2萬臺，就只能收入1萬元了，而此人的負債額還有4萬元（總負債額的3/5），這個人以后就必須用開發(fā)其它項目把這次的負債額補上。 這樣，產(chǎn)品開發(fā)人員就被完全推上了市場。他們的收入只能由市場說了算。所以他們在開發(fā)產(chǎn)品時一定要想著市場的需要，他們時刻關(guān)心著市場的銷售，市場上反饋了什么技術(shù)問題，馬上要去幫助處理，而不像原來只是坐在辦公室里寫寫畫畫。

根據(jù)上述案例，給出你自己的看法。 而我要說的是，這個案例更多的抹殺了企業(yè)的創(chuàng)新潛能。

這個案例說明了一點，決策者的實際工作能力與決策能力存在明顯的不足，因而用嚴厲的制度賦予基層工作人員更大的壓力，來回避管理者自身的不足。

這就好比以前中國的封建王朝，對于工匠們的要求是十分苛刻簡單的，那就是供給皇宮使用的用品，一旦有質(zhì)量問題，直接殺頭，太醫(yī)也是一樣。這個效果好呀，表面上質(zhì)量上去了，實際上創(chuàng)新沒有了。

再回過頭了看上面這個案例中所提到的基層員工與研發(fā)人員，但它犯錯的時候把轉(zhuǎn)為試用員工了，生活壓力加大，那么，它要快速轉(zhuǎn)回正式員工甚至變?yōu)閮?yōu)秀員工，他的做法只有一個，就是找到現(xiàn)有制度或工作的不足，來表現(xiàn)自己，它不可能提出改革性的建議，為什么，因為有可能死得更慘。同樣，研發(fā)人員負債工作之后，必須緊盯現(xiàn)行市場所需，如果是眼盯未來市場，而最大的可能則是在它的新產(chǎn)品還有見效的時候，他已經(jīng)被債壓死了。因此，不論是生產(chǎn)一線還是研發(fā)人員，都不可能去做“沒有把握的事”。如果生產(chǎn)一線工人，保守些，也應(yīng)該，但是，研發(fā)人員保守，其結(jié)果就是，當(dāng)蘋果公司十幾年前面臨破產(chǎn)的尷尬時候，而海爾在國內(nèi)卻是風(fēng)風(fēng)光光，換來的十年后，一個因為創(chuàng)新成為令世界折服的企業(yè)，而另一個呢？

同樣的例子還有三星，十幾年前三星的許多技術(shù)都是買來的，電視，手機還有其它家電產(chǎn)品，自身的生產(chǎn)能力遠遠超越自身研發(fā)能力，海爾也是如此，可是，十幾年之后，在世界的舞臺上，這兩家還能平起平坐嗎？

當(dāng)然，這跟中國全社會的企業(yè)科研創(chuàng)新大環(huán)境也是有關(guān)的，政府沒有良好的手段引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新，走在世界技術(shù)的前沿是一方面，但更重要的是企業(yè)自身的問題。

以上的案例中，這一系列的制度，過分的注重了對基層工作人員的嚴格要求，而忽略了對管理者掌控能力的提升，忽略了如何強化管理者對企業(yè)全局的掌控能力。其實對于基層工作人員來說，嚴格是應(yīng)該的，但人的精力是有限的，人為的失誤是在所難免的，按上述案例中的管理手段，只會更大的透支員工的精力，因為，他必須把更多的精力放在人為失誤的控制上，這樣，他就沒有精力思考其它東西了，這也是許許多多的員工所述的一樣，被“繁瑣事務(wù)給壓死了”。避免員工在日常工作中盡量少出現(xiàn)人為失誤，不應(yīng)該靠嚴厲的懲罰制度，而應(yīng)該靠管理手段，用現(xiàn)代化的管理手段實現(xiàn)兩個目的：
1，減少員工的繁瑣工作事務(wù)壓力，釋放人工精力，讓員工有更多的精力放在思考與創(chuàng)新上，而不是時刻盯著不要失誤上；
2，讓管理者能十分輕松的發(fā)現(xiàn)工作失誤，發(fā)現(xiàn)工作瓶頸，而不是花費大量的人工精力來注意失誤，如果是這樣，管理特別是部門業(yè)務(wù)主管人員，其身份就更像是一個監(jiān)工，而不是一個現(xiàn)代管理者。

而要實現(xiàn)這兩個目的，企業(yè)必須具備“輕松監(jiān)控全過程”的管理能力和手段，同時在發(fā)現(xiàn)問題后，者能做出精準的決策，給出更好，更科學(xué)，更先進的處理方案。在現(xiàn)實生活中有一個例子，如果沒有“現(xiàn)代化的監(jiān)控攝像頭技術(shù)”，很多“案件”是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通違規(guī)也是不可能被處罰的，現(xiàn)代的交通也是不可能建立的。有了這個現(xiàn)代的技術(shù)，解放了“警察等監(jiān)控部門的人工精力”，同時又實現(xiàn)了現(xiàn)代代管理，如果沒有這個現(xiàn)代化技術(shù)，還要實現(xiàn)管理的話，那就得像封建王朝一樣，別給我抓到，否則就殺頭。正因為有了現(xiàn)代化的技術(shù)，才會有了現(xiàn)代化更加人文關(guān)懷的執(zhí)法手段和方式方法，而不是只有一種“殺頭”。而這個安全中的企業(yè)管理制度，給人的壓力是不是就像是要殺頭一樣呀，難有人文關(guān)懷的寬松工作環(huán)境，這樣的企業(yè)工作環(huán)境之下，哪來創(chuàng)新呢？

同時，這樣一個制度之下，大量的基層工作人員會想方設(shè)法通過繁瑣事務(wù)的處理來表現(xiàn)自己，獲得升遷。如果是一個改革創(chuàng)新的想法，至少幾年之內(nèi)難見成效，想獲得眼前效益不可能。研發(fā)人員如果想提前幾年創(chuàng)新研發(fā)類iphone的先進技術(shù)，也別想，債務(wù)壓力太大，還得吃飯呢？這種超前的東西沒幾年功夫能見成效嗎？

在大量繁瑣事務(wù)的處置之下，耗費了基層工作人員和管理人員大量的人工精力，這時候，企業(yè)高層管理人員似乎是省事了，對，他們不僅省了繁瑣麻煩事，也看不到波瀾變遷之下隱藏的變革需求。一切都太穩(wěn)了，太安逸了，用壓榨中下層工作人員的大量人工精力換來企業(yè)高層人員的安逸，這就是一種執(zhí)政能力低下的表現(xiàn)。
作為企業(yè)高層人員來說，他更應(yīng)該看到企業(yè)內(nèi)部所有的問題與過程，而不是人工修飾后的結(jié)果，正因為他沒有足夠的精力來處理這些不該他親自處理的，就連看都不想看到。這就是這個案例中最大的錯誤，也是這類制度出臺的最終目的：眼不見為凈。而實際上，不親自處理，不代表著自己不該去看，不該去見。一個低級的人工失誤，有可能是工藝革新的前奏，一個研發(fā)項目的流產(chǎn)，也可能是一項前沿技術(shù)的開始。而在這樣的嚴厲制度之下，這些可能都變成沒可能了。企業(yè)高層管理人員的職責(zé)是什么，不單單是企業(yè)維穩(wěn)，而更應(yīng)該是引領(lǐng)走在行業(yè)的領(lǐng)先，走在世界同行的領(lǐng)先，而要做到這一點，即可用少數(shù)幾個人有限的精力掌控企業(yè)內(nèi)部的一點一滴，又要掌控市場變遷客戶變化的點點滴滴，這就要求在十分有限的個人精力范圍之內(nèi)，做大事，做很大很大的事。而這樣的制度之下，有助于這種目標的實現(xiàn)嗎？我可以很肯定的說，不能。為什么？因為沒有人能幫他，都在忙繁瑣的事去了。

蘋果三星的成功，不是董事長一人的本事，如果他們上上下下所有的員工都如案例中那樣在如此壓抑的工作環(huán)境中工作，難道喬布斯一人就能把iphone的創(chuàng)新給辦了？iphone，三星的成功，必然有一個精力充沛執(zhí)著于創(chuàng)新的團隊，而這個創(chuàng)新，不僅僅在研發(fā)上，也表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的管理機制上。中國企業(yè)，很大程度上就是不明白該如何才能把自身的創(chuàng)新潛能發(fā)揮出來，而海爾的案例就十分的典型。