中小企業(yè)erp系統(tǒng)

　　ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關注。

　　1.實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革

　　企業(yè)領導層應該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié)，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。

　　2.企業(yè)管理班子要取得共識

　　要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調(diào)動全局。

　　3.ERP的投入是一個系統(tǒng)工程

　　ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。

　　此外，實施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運轉。

　　4.ERP的實施需要復合型人才

　　他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養(yǎng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。復合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間，但企業(yè)領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業(yè)來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業(yè)上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規(guī)律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。

　　總之，條件具備的企業(yè)要不失時機地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內(nèi)部管理基本數(shù)據(jù)，選定或開發(fā)適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上。

　　成功實施ERP 系統(tǒng) ，要經(jīng)歷以下幾個步驟：

　　第一步：培訓領導，產(chǎn)生需求

　　由于要建的是一套新的企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)領導班子首先要通過培訓、觀摩、調(diào)研、討論和比較來開闊眼界、提高認識、統(tǒng)一意見、明確需求。其中關鍵的是一把手要認識到位、決心到位。企業(yè)管理信息化是企業(yè)頭號的“一把手工程”，它涉及到戰(zhàn)略更新、流程重組、資源投入、利益調(diào)整、難題攻堅、矛盾協(xié)調(diào)、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。

　　第二步：培訓骨干，促進結合

　　一個企業(yè)即使是采購成品軟件，也存在購買誰的軟件、靠誰來實施、誰來維護等一系列問題。由于 erp系統(tǒng)一經(jīng)運轉就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性、先進性非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既要懂企業(yè)流程，又要懂IT技術，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，從而具有一定的識別軟件、支撐運轉的能力，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。因此，培訓業(yè)務骨干十分重要。

　　第三步：培訓員工，增加技能

　　任何ERP系統(tǒng)，最終都得依靠最基層的職工具體操作。因此，在實施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認識、自覺學習，去除畏難和事不關已等思想，形成積極投身信息化工程的氛圍。需要使員工明白，不搞管理信息化企業(yè)就不能提升競爭能力，但管理信息化提高效率并不像工藝機械化自動化提高效率那樣直接沖擊職工就業(yè)。

　　第四步：戰(zhàn)略診斷，揚長避短

　　企業(yè)的需求能不能夠產(chǎn)生，軟件與企業(yè)結合得好不好，關鍵就在這一步。ERP是一個共性的工具，共性的工具如何為個性的企業(yè)很好使用是問題的核心。戰(zhàn)略診斷要對企業(yè)原有戰(zhàn)略和原有戰(zhàn)略調(diào)整之后的新戰(zhàn)略都進行診斷。這個戰(zhàn)略應該為與企業(yè)相關的所有方面：政府、股東、供應商、客戶和內(nèi)部員工等各方面認同，越大的企業(yè)越需要這種認同，通過方方面面的問卷和多次從群眾中來、到群眾中去的過程才能最終把這個戰(zhàn)略確定下來。在診斷過程中，要對企業(yè)的優(yōu)劣長短進行分析，對那些企業(yè)由來已久的優(yōu)勢，一定要轉換到ERP之中去，切不能丟掉這些優(yōu)勢。

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　　第五步：管理咨詢與流程再造

　　通過診斷，明確企業(yè)原有戰(zhàn)略與工作流程的利弊之后，可以招標引入管理咨詢商來進行管理咨詢，開展流程再造(BPR)。BPR是再造企業(yè)組織系統(tǒng)的很痛苦的一個過程，下一步企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)ERP的設計正是要針對這個新的組織系統(tǒng)而不是企業(yè)舊的組織機構來完成。

　　第六步：招標采購與二次開發(fā)

　　這是一個選定ERP軟件的階段。面對不同類型的ERP軟件供應商，大型企業(yè)與中小企業(yè)的選型戰(zhàn)略有所不同。二次開發(fā)的原則應該是在基本保持ERP軟件的整體性和穩(wěn)定性的基礎上，使ERP軟件充分滿足經(jīng)BPR后企業(yè)管理流程的需求。對企業(yè)管理有特色的地方，通常需要進行一定程度的二次開發(fā)。

　　第七步：組織實施與雙軌運行

　　這才是建立ERP系統(tǒng)的階段。選定了ERP，完成了BPR，做好了組織和培訓工作，就可進入ERP實施階段了。ERP的實施可以由ERP公司來做，也可由咨詢公司來做，還可招標選定系統(tǒng)集成商來完成。不管由誰來實施，企業(yè)都應把自己的IT人員結合進去，使之盡快具備系統(tǒng)操作與簡單維護的能力，然后幫助每個管理點上的員工逐一掌握相關操作。

　　系統(tǒng)建成后，要先分模塊試運行，然后進行全系統(tǒng)聯(lián)動試運行。在試運行期間，仍要保留原有的手工管理手段。實行雙軌運行一段時間，待系統(tǒng)的穩(wěn)定性得到確認、操作的熟練程度滿足要求之后，才能分模塊逐步甩掉手工系統(tǒng)。

　　第八步：項目驗收與效果重評

　　這是一個從僵化、優(yōu)化到固化和進化的過程。所謂僵化，是指ERP系統(tǒng)穩(wěn)定運行一個季度或半年后再組織對項目的驗收，此前一般不做系統(tǒng)修改，而是要求操作員主動去適應系統(tǒng)的運轉。僵化運行一段時間后，會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中確有一些應該修改的地方，經(jīng)商榷后及時予以修改優(yōu)化。優(yōu)化后再運行一段時間，即可組織驗收。除了相應的專家外，驗收的主要角色可由診斷培訓商來擔當。也就是說，驗收的內(nèi)容除了系統(tǒng)運行的先進性、適用性、穩(wěn)定性、安全性外，更主要的是要驗收整個ERP工程中企業(yè)管理創(chuàng)新的實現(xiàn)程度和實際成效。

發(fā)布：2010-05-16 16:00 編輯：泛普軟件 · dmq [打印此頁] [關閉]

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