淺析生產(chǎn)erp核心實(shí)施過程中企業(yè)業(yè)務(wù)的重組

1 的核心管理思想

1.1 MRP是生產(chǎn)erp系統(tǒng)的核心功能

從供應(yīng)方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這是區(qū)別于業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)(石油、礦產(chǎn))、服務(wù)業(yè)的主要特點(diǎn)。MRP(Material Requirement Planning，物料需求計(jì)劃)是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計(jì)劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。所有生產(chǎn)erp系統(tǒng)(Enterprise Pesource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃)都把MRP作為其生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊，是生產(chǎn)erp不可缺少的核心功能?，F(xiàn)在一些企業(yè)不管自己的主業(yè)是否與供銷存的關(guān)聯(lián)有多大，特別是一些公司，自己沒有明確的供銷存體系上生產(chǎn)erp系統(tǒng)確實(shí)不妥。

1.2 MRPⅡ是生產(chǎn)erp系統(tǒng)的重要組成

MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning，物料資源計(jì)劃)同MRP的主要區(qū)別就是它運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計(jì)劃”帶來的效益，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。保證了“資金流(財(cái)務(wù)帳)”同“物流(實(shí)物帳)”的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)時(shí)做出決策，MRPⅡ的信息集成內(nèi)容已經(jīng)包括在生產(chǎn)erp之中。

1.3 生產(chǎn)erp系統(tǒng)的核心管理思想及對(duì)企業(yè)的幫助

生產(chǎn)erp系統(tǒng)的核心管理思想是供需鏈管理，它兼顧“供”與“需”兩方面的環(huán)境，企業(yè)為了保持和擴(kuò)大市場份額，先要有相對(duì)穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對(duì)穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單是業(yè)務(wù)往來對(duì)象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供需鏈，是“”的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求。這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成“動(dòng)態(tài)聯(lián)盟”(或稱“虛擬工廠”)。把供應(yīng)和協(xié)作單位(包括產(chǎn)品研究開發(fā))看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程”，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場，這是“”的核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同競爭對(duì)手的供需鏈之間的競爭。生產(chǎn)erp正是適應(yīng)這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有容易為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。就是說，供需鏈上有5種基本“流”在流動(dòng)。

從形式上看，客戶是在購買商品或服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上，客戶是在購買商品或服務(wù)提供能帶來效益的價(jià)值。各種物料在供需鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi)。因此，供需鏈還有增值鏈的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價(jià)格戰(zhàn)是不夠的，要靠價(jià)值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而生產(chǎn)erp要提供企業(yè)分析增值過程的功能。

信息、物料、資金都不會(huì)自己流動(dòng)。物料的價(jià)值也不會(huì)自動(dòng)增值，要靠人的勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)——工作流或業(yè)務(wù)流程，它們才能流動(dòng)起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，BPR)研究的對(duì)象。生產(chǎn)erp提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展。隨著企業(yè)工作流(業(yè)務(wù)流程)的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，生產(chǎn)erp系統(tǒng)所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進(jìn)的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開。生產(chǎn)erp系統(tǒng)不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理()以保證質(zhì)量和客戶滿意度;結(jié)合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)以消除一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫存和縮短交貨期;它還要結(jié)合約束理論(TOC，Theory of Constraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的發(fā)展)來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。總之對(duì)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，新產(chǎn)品的開發(fā)，科學(xué)管理水平的提高，平衡市場與生產(chǎn)間的矛盾，解決庫存難題。保證對(duì)客戶的供貨承諾等方面有很大作用。

2企業(yè)重組(BPR)的重心：生產(chǎn)資料與客戶資源的高度信息化與集成化

2.1 BPR與生產(chǎn)erp系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)系

一是關(guān)注管理思想，二是關(guān)注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果，其本身與生產(chǎn)erp的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期生產(chǎn)erp在企業(yè)的應(yīng)用，人們也沒有明確的意識(shí)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。在模式和管理手段改造的實(shí)踐中，從失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中找到了問題的答案;進(jìn)行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開生產(chǎn)erp的應(yīng)用，并通過生產(chǎn)erp應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程?？梢哉f，在BPR從思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對(duì)管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標(biāo)。要想靠生產(chǎn)erp系統(tǒng)應(yīng)用改善經(jīng)營，需要對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。不做BPR，生產(chǎn)erp系統(tǒng)應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。

BPR的成就所設(shè)定的目標(biāo)包括：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項(xiàng)目大多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗，原因有很多方面，但其中有一點(diǎn)就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段和網(wǎng)絡(luò)集成。只是局部使用了生產(chǎn)erp系統(tǒng)的某些(種)功能。

雖然企業(yè)實(shí)施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程。但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)，如果離開IT手段，實(shí)施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會(huì)影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗?？梢韵胂?，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動(dòng)是不可能的;沒有信息共享機(jī)制，要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的：沒有信息系統(tǒng)，要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的，沒有網(wǎng)絡(luò)集成的支撐，任何一個(gè)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程存取都是不經(jīng)濟(jì)的。

盡管不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項(xiàng)目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT和網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化集成技術(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定的是，不應(yīng)用IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)施BPR必定會(huì)影響B(tài)PR的效果，因?yàn)殡x開IT網(wǎng)絡(luò)集成技術(shù)，實(shí)施BPR的很多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無疑會(huì)影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著。可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點(diǎn)上得到啟示。如三九藥業(yè)集團(tuán)實(shí)施了生產(chǎn)erp系統(tǒng)(集成了IT網(wǎng)絡(luò)信息處理)后最得了成功充分證明了這一點(diǎn)。

BPR主要是規(guī)?；髽I(yè)發(fā)展過程中對(duì)管理進(jìn)行改造的需求(當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理但科技創(chuàng)新小企業(yè)不一定適合)，而規(guī)?；髽I(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是生產(chǎn)erp的應(yīng)用?？梢哉f，BPR的成功離不開生產(chǎn)erp的應(yīng)用。

共2頁: 上一頁1 責(zé)編：羅信

發(fā)布：2007-03-23 10:29 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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