企業(yè)erp難點

　　一、如何評價ERP實施效果

　　1、首先要有明確需求和目標，要有歷史數(shù)據(jù)，才能做比較評估;

　　總體來說，包括效率、速度、成本三大方面。

　　數(shù)據(jù)的自動化處理與共享：這是ERP應(yīng)用成功最基本的表現(xiàn)。ERP最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動收集、整理、集成和共享，為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的決策及員工工作提供有效的數(shù)據(jù)支持和信息共享。如果想要的數(shù)據(jù)沒有，或不正確，那么實施肯定是失敗的，這時就要找原因，是系統(tǒng)沒有支持還是相關(guān)環(huán)節(jié)沒有配合，再制訂相應(yīng)的解決方案。

　　效率是否提高：一是實施ERP要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重組和優(yōu)化，流程的優(yōu)化應(yīng)該改善管理效率;另外，借助ERP的先進手段則應(yīng)該提高工作效率。如果在新流程下處理各項工作時間更長，更麻煩，更難，那么實施應(yīng)該說是不成功的。當然這里應(yīng)該排除原來該做沒做的假效率等因素。比如原來從訂單確認到物料采購需要半天的時間，現(xiàn)在只要1個小時，那效率就提高了4倍，肯定是成功的，如果要1天，那么就有問題了。

　　2、成本、費用是否降低?內(nèi)部監(jiān)控是否更有效?比如庫存成本明顯下降，庫存周轉(zhuǎn)和資金周轉(zhuǎn)明顯加快，內(nèi)部管理問題能及時發(fā)現(xiàn)并處理(這個工作還有人的因素)

　　市場響應(yīng)速度：比如報價速度、交貨速度相比以前更快、更準確，客戶更滿意，就那證明系統(tǒng)發(fā)揮了作用，有效果。

　　資源的調(diào)度配置：ERP力圖解決的就是企業(yè)資源的調(diào)度配置、業(yè)務(wù)效率以及由此引起的成本等問題。那么，資源配置效率更高，更優(yōu)化就是ERP實施成功的重要標志之一。比如機臺產(chǎn)能利用率更高、更均衡、庫存消耗更合理、周轉(zhuǎn)更快，員工勞動積極性更高、勞動強度更合理、均衡;

　　決策支持：領(lǐng)導(dǎo)和各級管理人員做決策時，能得到更多、更準確的數(shù)據(jù)和信息支持、決策結(jié)果傳達路徑更短更快;比如管理層對每天的收入及應(yīng)收、應(yīng)付等了如指掌;生產(chǎn)調(diào)度能實時看到各訂單的狀態(tài)及各機臺的產(chǎn)能情況;倉庫管理每天都知道倉儲變化情況，而采購則知道什么時候該采購什么物資了。

　　二、居高不下的高失敗率

　　權(quán)威調(diào)查均稱中國ERP實施成功率不足20%;還有一種“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”說法。前車之鑒，后事之師，深入了解和分析這些失敗案例，并引起各方高度重視是非常重要和必要的。

　　河南許繼集團：實施Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司) 產(chǎn)品，因為前期需求分析不到位，實施過程發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整等導(dǎo)致失敗;

　　三露廠(大寶)：由聯(lián)想總包，實施MOVEX產(chǎn)品，因產(chǎn)品漢化不徹底，不符合國內(nèi)財務(wù)制度和需求習(xí)慣，實施商對軟件不熟悉等原因失敗;

　　煙臺某公司：因?qū)嵤孪葲]有充分的項目論證、評估，供應(yīng)商的選擇也不成功，供應(yīng)商根本無法派出合格的實施人員，反復(fù)更換多次而終止。

　　某家具制造企業(yè)：由于公司業(yè)務(wù)過于靈活，采購、銷售、人力資源等環(huán)節(jié)根本沒有固定的流程模式，管理基礎(chǔ)薄弱而失敗;

　　某汽車零配件制造企業(yè)：把ERP看成是軟件，根本沒有認識到ERP更多的是一個管理工程，忽視了對人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整而失敗;

　　某食品加工制造企業(yè)：因公司沒人對ERP了解，所以公司只能依賴供應(yīng)商，從需求分析，功能選擇，方案設(shè)計，到部署實施，幾乎完全是由服務(wù)商一手完成，該公司則只是提供相應(yīng)的配合。結(jié)果上線一段時間之后，公司卻發(fā)現(xiàn)這套ERP系統(tǒng)雖然功能全面，但許多功能對該公司而言根本沒用，很多模塊也很難和公司的業(yè)務(wù)相容，結(jié)果整套ERP系統(tǒng)近70%的功能都成了多余的。過度依賴實施方是中小企業(yè)ERP失利最為常見的一種狀況。

　　因為對ERP功能不了解，或?qū)RP的應(yīng)用還并不習(xí)慣，許多操作還停留在原始的手動或半手動狀態(tài)，使許多的功能應(yīng)用都成了擺設(shè)。

　　三、ERP項目失敗的原因分析

　　高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏應(yīng)有的重視和自始至終積極參與的態(tài)度;

　　期望普遍過高;

　　雙方中任何一方出現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員調(diào)動或離職;

　　不愿放棄業(yè)已習(xí)慣的工作方式，抗拒變革(控制項目周期、加強溝通、加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、建立激勵機制);

　　需求識別能力和水平不高，需求不明確，甚至提不出需求，過分依賴供應(yīng)商。

　　計劃不周，需求分析不充分，后期目標調(diào)整變化

　　數(shù)據(jù)不完整、不準確;

　　實施隊伍組織不好，項目及其風(fēng)險管理不善、不力，參與人員缺乏主人翁的投入精神;這點非常重要，因為ERP的工作不象一般的管理工作，它的每項工作都必須落地!

　　利益關(guān)系、部門協(xié)調(diào)處理不好;

　　實施周期太長，員工失去了積極性;

　　培訓(xùn)不足，認識不足;

　　對ERP功能不了解或不習(xí)慣，導(dǎo)致功能廢棄，利用率不高;

　　四、一把手工程

　　ERP項目重點是管理項目，而非技術(shù)項目，重在管理而非技術(shù)!企業(yè)在ERP實施過程中，有很多個“O”參與，如CEO、CFO、CIO等，還有負責采購和業(yè)務(wù)的各個“O”，當出現(xiàn)利益調(diào)整和沖突的時候，這些“O”考慮的多是部門利益，但部門利益加起來并不等于組織的利益。需要有人對各個“O”的利益進行均衡和協(xié)調(diào)，這種利益均衡只有CEO能做。

　　與ERP軟件實施相關(guān)的是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門重組和人員調(diào)整。所有這些，都是對現(xiàn)有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發(fā)心理乃至行為上的抵抗。抗拒變化是正?，F(xiàn)象，但是這對ERP軟件的實施有害，必須要對這些變革風(fēng)險因素進行有效的管理，這也只有CEO能做。

　　“一把手”的作用：

　　保證資源到位：包括資金預(yù)算、人員配置、場地、時間等;

　　協(xié)調(diào)部門利益、保證各部門的通力配合;

　　關(guān)鍵問題的決策;

　　保證系統(tǒng)持續(xù)運行：關(guān)注和推動;