erp管理系統(tǒng)案例

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 　　實(shí)施ERP案例分析

　　長安汽車(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱長安公司)具有140多年歷史，是中國最為悠久的工業(yè)企業(yè)，排名中國工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)的109位、中國上市公司50強(qiáng)的第5位;是國家科委批準(zhǔn)的CIMS技術(shù)重點(diǎn)示范應(yīng)用企業(yè)。長安公司現(xiàn)擁有重慶長安汽車股份有限公司、長安福特汽車有限公司、重慶長安鈴木汽車有限公司、南京長安汽車公司、長安勝利汽車有限公司、河北長安汽車有限公司、重慶長安跨越車輛有限公司等七大汽車制造企業(yè)。

　　長安公司2003年產(chǎn)銷汽車突破40萬輛，銷售收入突破200億元;長安公司從1998年到現(xiàn)在平均每年以30%-40%的速度遞增，到2003年長安公司汽車產(chǎn)銷列中國汽車行業(yè)第四位。

　　一、長安公司實(shí)施ERP的項(xiàng)目背景

　　1、 國家大力推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)

　　世界經(jīng)濟(jì)正在加速從工業(yè)社會(huì)向以信息為主導(dǎo)、以互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)媒體為載體、以知識(shí)創(chuàng)新為核心的信息社會(huì)過渡，信息技術(shù)逐步成為推動(dòng)生產(chǎn)力進(jìn)步的決定性因素。為此國家已制訂了信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，2010年我國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)信息化水平要有較大的提高。從2000年開始，我國政府的工作重點(diǎn)放在引導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)，迎接新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)生產(chǎn)流程、管理模式，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和整體素質(zhì)以及企業(yè)的發(fā)展后勁，實(shí)現(xiàn)新一輪跨越。黨的十六大再次強(qiáng)調(diào)：信息化是我國加快實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅(jiān)持以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化。由此可見企業(yè)信息化建設(shè)在我國社會(huì)發(fā)展中占有舉足輕重的地位。

　　2、 ERP系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

　　當(dāng)今世界制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是：產(chǎn)品的周期越來越短，生產(chǎn)批量越來越小;顧客對(duì)產(chǎn)品性能、質(zhì)量的要求越來越高。為了求得生存，贏得競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取發(fā)展，越來越多的企業(yè)積極采取現(xiàn)代管理模式和方法，以先進(jìn)的信息技術(shù)為支撐，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，從而提高企業(yè)的效益和綜合實(shí)力。實(shí)施ERP是企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要。ERP是一種基于“供應(yīng)鏈”式的管理思想。它將客戶的需求、企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按照用戶需求進(jìn)行制造的宗旨。這一管理思想的核心，強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程在規(guī)范管理中的基礎(chǔ)作用，把它看作一個(gè)緊密聯(lián)結(jié)的“供應(yīng)鏈”。同時(shí)，ERP將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，對(duì)子系統(tǒng)的相互協(xié)同作用進(jìn)行集成的監(jiān)督和控制。隨著整個(gè)ERP系統(tǒng)運(yùn)行的逐步完善，“供應(yīng)鏈”各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的有關(guān)部門的作用會(huì)變得越來越明顯，各個(gè)部門能共享有關(guān)信息，從而能極大的提高工作效率，并有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行控制、決策與變革。從而提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　3、實(shí)施ERP是長安集團(tuán)公司發(fā)展和信息化建設(shè)的需要

　　長安公司‘八五’、‘九五’進(jìn)行了大量的信息化建設(shè)，形成了38個(gè)子系統(tǒng)，為長安公司的前期發(fā)展起到了很大的作用，但因整體規(guī)劃不夠明確，還是存在很多問題。這38個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，從單個(gè)系統(tǒng)來看，都是優(yōu)秀的。但從整體來看，是孤立的。主要表現(xiàn)為：①集成性差。建立信息系統(tǒng)時(shí)沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，每個(gè)系統(tǒng)基本上都各干各的，沒有建立網(wǎng)絡(luò)管理中心，沒有統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)IP地址，無法實(shí)現(xiàn)最大程度的信息共享和系統(tǒng)升級(jí)。②標(biāo)準(zhǔn)代碼應(yīng)用差。由于系統(tǒng)沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)使用的代碼一致性和標(biāo)準(zhǔn)性差。③系統(tǒng)升級(jí)難。異構(gòu)平臺(tái)很多，系統(tǒng)實(shí)施時(shí)沒有留下文檔資料，系統(tǒng)升級(jí)困難。④安全性差。沒有建立信息安全體系，沒有統(tǒng)一的出口和入口規(guī)劃，各個(gè)系統(tǒng)安全防范手段薄弱，存在較大的安全隱患。⑤我們的財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)系統(tǒng)之間是分割的，沒有數(shù)據(jù)規(guī)劃，異構(gòu)數(shù)據(jù)庫較多，造成信息既泛濫又匱乏，物流、資金流、信息流無法統(tǒng)一，難以做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析。我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)制造型企業(yè)向以客戶為中心的新型業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，長安公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)無法滿足這種業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，也無法確保長安公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，必須對(duì)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行必要的改造，實(shí)施ERP是長安公司信息化建設(shè)的需要，是長安公司發(fā)展的需要。

　　二、長安公司ERP實(shí)施情況

　　長安公司ERP系統(tǒng)是選用的ORACLE公司的11i電子商務(wù)套件，ORACLE系統(tǒng)很靈活，采用模塊化結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)需要象搭積木一樣形成不同的應(yīng)用。

　　2001年12月5日長安公司召開ERP項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，正式拉開長安公司ERP項(xiàng)目實(shí)施的帷幕。首先啟動(dòng)的是財(cái)務(wù)/分銷系統(tǒng)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的模塊包括總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理六大模塊，銷售系統(tǒng)包括訂單管理、庫存管理、發(fā)運(yùn)管理三個(gè)模塊。2002年4月我們又啟動(dòng)了整車制造系統(tǒng)，涉及沖壓、焊接、涂裝、總裝四大工藝，包括BOM、物料需求計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、采購管理、質(zhì)量管理、庫存管理、車間管理和成本管理等模塊，經(jīng)過幾個(gè)月的努力，財(cái)務(wù)、銷售、制造三大部分于2002年10月31日同時(shí)上線，經(jīng)過2個(gè)月的試運(yùn)行，2002年 12月31日進(jìn)行了切換。

　　2003年是長安公司實(shí)施ERP的第二年，長安公司在繼續(xù)對(duì)三大系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和深入應(yīng)用的基礎(chǔ)上，還實(shí)施了發(fā)動(dòng)機(jī)制造系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2003年1月啟動(dòng)了ERP發(fā)動(dòng)機(jī)制造系統(tǒng),該系統(tǒng)包括BOM、物料需求計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、庫存、采購、質(zhì)量、車間管理、成本管理等模塊，涉及總裝、機(jī)加、鑄造、磨合、熱處理等工藝，全面覆蓋了發(fā)動(dòng)機(jī)制造的各個(gè)環(huán)節(jié)。發(fā)動(dòng)機(jī)制造系統(tǒng)于2003年6月成功上線。

　　2003年6月啟動(dòng)了CRM系統(tǒng)，我們擬以新型呼叫中心的建立為切入點(diǎn)，長安呼叫中心總體規(guī)劃為300個(gè)人工座席，先期建設(shè)30個(gè)。長安公司建設(shè)的呼叫中心，不是傳統(tǒng)意義的語音呼叫中心，而是與CRM及有關(guān)應(yīng)用進(jìn)行高度集成的呼叫中心，其數(shù)據(jù)主要來源于汽車生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品檔案、經(jīng)銷商售車時(shí)的客戶購車檔案、維修站三包維修時(shí)的修車檔案，這些所有的信息在客戶電話打進(jìn)時(shí)就能全部顯示在計(jì)算機(jī)屏幕上，以便為客戶進(jìn)行準(zhǔn)確的服務(wù)。長安的呼叫中心也將突破以往僅為處理客戶投訴和售后服務(wù)的局限，它可以為現(xiàn)有客戶或潛在客戶提供產(chǎn)品信息咨詢，處理客戶投訴、電話銷售、對(duì)客戶進(jìn)行回訪等等，成為全方位的客戶服務(wù)中心，也必將成為長安公司的戰(zhàn)略目標(biāo)由以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)制造型企業(yè)向以客戶為中心的新型業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的重要里程碑，該系統(tǒng)于2003年12月21日上線。

　　2003年8月啟動(dòng)了營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，該系統(tǒng)涉及總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理、成本管理、采購管理、定單管理、庫存管理、發(fā)運(yùn)管理、零售管理等模塊。長安公司目前在全國各省會(huì)城市投資建設(shè)了20多家省級(jí)銷售公司，在省級(jí)公司下面(主要是地級(jí)市)又建設(shè)了近200家分子公司，還有800多家經(jīng)銷售。該項(xiàng)目的實(shí)施能夠有效控制長安公司在全國各地的省總公司、分子公司的物流、資金流、信息流以及經(jīng)銷商的信息流，快速的響應(yīng)客戶的需要。通過該項(xiàng)目的實(shí)施長安公司能夠及時(shí)掌握長安汽車的本庫庫存、社會(huì)庫存、每天的零售情況及購車者的用戶檔案等等，為企業(yè)快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　除了以上應(yīng)用系統(tǒng)外，長安公司在服務(wù)器架構(gòu)方面主要采取集中服務(wù)器的方式，即所有的服務(wù)器放在重慶總部的IDC中心，其他應(yīng)用全部通過專線、VPN、internet等方式訪問服務(wù)器。在網(wǎng)絡(luò)方面，長安公司在總部、大石壩、北部工業(yè)園、南京長安、河北長安都建有1000M的局域網(wǎng)，總部、大石壩、北部工業(yè)園用155M的城域網(wǎng)相連(互相連接形成閉環(huán)，形成小三角)，總部、南京長安、河北長安用2M的DDN專線相連(互相連接形成閉環(huán)，形成大三角)，20多家省總公司用1M的幀中繼相連，200多家子公司用VPN的方式與本部連接，800多家經(jīng)銷商直接通過互聯(lián)網(wǎng)登錄系統(tǒng)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全部建好。

　　三、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)

　　長安公司從2001年12月開始實(shí)施ERP,在這1年零8個(gè)月里，有很多的酸甜苦辣，在此談一談我們?cè)趯?shí)施過程中一些切切實(shí)實(shí)的體會(huì)。

　　1、實(shí)施ERP必須是一把手工程

　　企業(yè)推進(jìn)信息化的過程，也是推動(dòng)企業(yè)變革的過程，信息化和企業(yè)的持續(xù)變革是相互促進(jìn)的，是企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，保持和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段，對(duì)此，公司領(lǐng)導(dǎo)極為重視。在實(shí)施時(shí)我們就建立了強(qiáng)有力的信息化推進(jìn)組織架構(gòu)，推行一把手工程，公司總裁親自掛帥，任ERP領(lǐng)導(dǎo)小組組長，常務(wù)副總?cè)晤I(lǐng)導(dǎo)小組副組長，主抓信息化，總裁助理任ERP辦公室的主任，具體落實(shí)ERP的實(shí)施，各級(jí)部門一把手任ERP各實(shí)施小組組長，主導(dǎo)業(yè)務(wù)的變革。這樣，公司從上到下，形成了以各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為首的強(qiáng)大的推進(jìn)信息化和變革的組織架構(gòu)。一把手工程不僅是公司總裁的事情，而且也需要各級(jí)部門一把手重視和主動(dòng)參與變革。

　　推動(dòng)信息化的過程，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的過程，必然涉及各部門權(quán)利責(zé)任和利益的再分配，必然要遇到相當(dāng)?shù)淖枇?，?duì)此，公司領(lǐng)導(dǎo)多次強(qiáng)調(diào)，對(duì)阻撓信息化推進(jìn)的，不積極主動(dòng)參與的，只有兩條路可走，要么換腦，要么換人。另一方面，為了順利推動(dòng)信息化及改革的進(jìn)程，觀念的轉(zhuǎn)變是很重要的，企業(yè)信息化的進(jìn)程，就是要以信息技術(shù)為支撐，改造傳統(tǒng)企業(yè)，改變和優(yōu)化那些不合理的流程， 建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，以客戶為中心的經(jīng)營和管理模式。通過多次對(duì)ERP系統(tǒng)所蘊(yùn)涵的先進(jìn)的管理思想和理念的培訓(xùn)，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推進(jìn)信息化樹立了堅(jiān)定的信心。

　　2、實(shí)施ERP必須業(yè)務(wù)主導(dǎo)和全員參與

　　長安公司實(shí)施ERP的初期，從公司財(cái)務(wù)、銷售、制造、信息中心等幾大主要部門抽調(diào)了100多名業(yè)務(wù)骨干組建成ERP項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)長安ERP項(xiàng)目辦公室，下設(shè)財(cái)務(wù)、銷售、制造、平臺(tái)四個(gè)大的實(shí)施組，每個(gè)實(shí)施組下面又按功能模塊分成若干小組，長安ERP項(xiàng)目辦公室的實(shí)施人員中80%是業(yè)務(wù)管理人員，負(fù)責(zé)流程的重組和解決方案的設(shè)計(jì)，20%是IT技術(shù)人員，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的塔建和客戶化程序的開發(fā)，實(shí)施人員采取全脫產(chǎn)集中辦公的方式。在流程重組和設(shè)計(jì)解決方案時(shí)，財(cái)務(wù)、銷售、制造等部門的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員參與，在一期項(xiàng)目實(shí)施過程中，參與項(xiàng)目的人員至少在500人以上，只有業(yè)務(wù)主導(dǎo)和全員參與才能確保項(xiàng)目的成功。

　　3、要有背水一戰(zhàn)的決心

　　大家都熟悉這句話，“不上ERP是等死，上ERP是找死”， 我們也看到了許多不成功的案例，在業(yè)界公認(rèn)的ERP實(shí)施成功率很低的情況下，我們上ERP項(xiàng)目的確要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，在多次有關(guān)ERP項(xiàng)目的會(huì)議上，公司領(lǐng)導(dǎo)重申了只準(zhǔn)成功，不準(zhǔn)失敗，背水一戰(zhàn)的決心。領(lǐng)導(dǎo)的這種決心也鼓舞了項(xiàng)目組人員的士氣，我們?cè)幸晃回?fù)責(zé)業(yè)務(wù)的中層領(lǐng)導(dǎo)悲壯地表示，如果他所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)不成功，他就從辦公大樓的八樓跳下去。我想，也正是有了我們這種勇往無前，背水一戰(zhàn)的決心，我們的ERP才能走到現(xiàn)在。

　　4、要有扒光衣服的勇氣

　　我們有一位業(yè)務(wù)部門的中層干部說過這樣一句話：實(shí)施ERP就象扒光別人的衣服，使得部門與部門之間、人與人之間就變得沒有遮攔，沒有任何隱私可言。各業(yè)務(wù)部門在實(shí)施ERP時(shí)不但要有勇氣扒光別人的衣服，而且還要有勇氣扒光自己的衣服，后者是最困難的，這是自己革自己命，因此實(shí)施ERP時(shí)必須要有這種勇氣。

　　5、關(guān)鍵時(shí)刻要堅(jiān)持住

　　企業(yè)實(shí)施ERP失敗，很多時(shí)候就是在關(guān)鍵時(shí)刻沒有堅(jiān)持住。長安公司的ERP有兩次這樣的關(guān)鍵時(shí)刻。第一次是解決方案出來的時(shí)候，可能是使用原來系統(tǒng)習(xí)慣的原因，大家認(rèn)為解決方案中很多東西與我們想象的不一樣，解決方案無法得到確認(rèn)，項(xiàng)目就這樣僵持著，這時(shí)候很多人認(rèn)為項(xiàng)目可能會(huì)流產(chǎn)，但是這時(shí)我們堅(jiān)持住了，我們的策略是‘先僵化后優(yōu)化再美化’，反復(fù)給業(yè)務(wù)部門作思想工作，這樣項(xiàng)目才進(jìn)行下去;另一次是從2002年底到2003年3月份 ，也就是ERP系統(tǒng)上線后5個(gè)月內(nèi)，集成到財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)一片混亂，有的是期初數(shù)據(jù)導(dǎo)入時(shí)造成的，有的是制造和銷售前端業(yè)務(wù)操作不規(guī)范引起的，有的是作報(bào)表時(shí)使用數(shù)據(jù)錯(cuò)誤導(dǎo)致的，整整5個(gè)月，大家都在清理數(shù)據(jù)的過程中度過，堅(jiān)持就是勝利，通過一條一條的數(shù)據(jù)清理，2003年4月ERP系統(tǒng)結(jié)帳基本上沒有問題了。因此我們認(rèn)為關(guān)鍵時(shí)刻一定要堅(jiān)持住，一定不要失去信心，否則面臨的只有失敗。

　　6、ERP項(xiàng)目管理非常重要

　　ERP項(xiàng)目管理在ERP實(shí)施過程中扮演非常重要的角色。ERP項(xiàng)目是一個(gè)具有系統(tǒng)復(fù)雜、實(shí)施難度大、應(yīng)用周期長等特點(diǎn)的企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此，企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度出發(fā)，建立健全項(xiàng)目管理體系和運(yùn)作機(jī)制，確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施。主要內(nèi)容包括：制訂明確、量化的應(yīng)用目標(biāo)，進(jìn)行ERP理念及相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，引入企業(yè)管理咨詢，進(jìn)行項(xiàng)目需求分析，實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)行項(xiàng)目監(jiān)理制和實(shí)行項(xiàng)目評(píng)價(jià)制等等。另一方面加強(qiáng)協(xié)調(diào)也非常關(guān)鍵，由于實(shí)施ERP必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、組織機(jī)構(gòu)改變、權(quán)利和利益的再分配，因此有時(shí)要推行一個(gè)方案很困難，必須通過開多次有關(guān)各方協(xié)調(diào)會(huì)才能解決，長安公司實(shí)施ERP這1年零8個(gè)月，總共召開了協(xié)調(diào)會(huì)600次以上，在這樣一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)中實(shí)施ERP項(xiàng)目管理的作用就舉足輕重了。

　　7、關(guān)于系統(tǒng)總體架構(gòu)

　　企業(yè)實(shí)施ERP必須要有一個(gè)總體規(guī)劃和總體構(gòu)思，我們?cè)谶x擇軟件平臺(tái)時(shí)將ERP、CRM、SCM、人力資源、呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同辦公、供應(yīng)鏈及電子采購平臺(tái)等全部選用一個(gè)廠商的軟件平臺(tái)，即選用了ORACLE公司的全套電子商務(wù)套件;在選用服務(wù)器時(shí)全部選用SUN的服務(wù)器，而且采用的是集中服務(wù)器架構(gòu)的方式;在選用網(wǎng)絡(luò)設(shè)備時(shí)全部選用CISCO的交換機(jī)。我們認(rèn)為不管是硬件還是軟件盡量少采用異構(gòu)平臺(tái)，這樣可以減少企業(yè)很多集成的費(fèi)用和降低維護(hù)的成本。

　　8、關(guān)于實(shí)施顧問

　　長安實(shí)施ERP請(qǐng)了很多ORACLE公司的顧問，雖然ORACLE公司是國際知名的大公司，但其實(shí)施顧問的水平也有高有低。實(shí)施ERP的過程是一個(gè)變革的過程，一方面意味著我們改變目前的作業(yè)流程和管理流程，按照系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行，另一方面，按照我們目前的模式進(jìn)行客戶化開發(fā)。在實(shí)施過程中，項(xiàng)目的雙方就你靠我，我靠你的問題爭(zhēng)論得非常厲害。如果是一個(gè)水平高的顧問，他可以從公司未來的需求出發(fā)引導(dǎo)和建議出一個(gè)好的方案，而不是一味地強(qiáng)調(diào)ERP產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)功能，或是遷就于客戶目前的現(xiàn)狀需求而作客戶化開發(fā)。曾經(jīng)一度我們的項(xiàng)目因此而停滯不前，大家怨聲載道，經(jīng)過我們的強(qiáng)烈要求，更換了對(duì)方的項(xiàng)目總監(jiān)，項(xiàng)目出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，后來的工作都進(jìn)行的較為順利。我們深深感到，一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理或總監(jiān)有時(shí)真是一個(gè)項(xiàng)目的靈魂。

　　9、慎重對(duì)待客戶化

　　ORACLE的ERP系統(tǒng)是一套標(biāo)準(zhǔn)的軟件，融合了ORACLE公司在多年項(xiàng)目實(shí)施過程中積累的先進(jìn)的管理思想。雖然在實(shí)施過程中我們不能一味照搬系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，但現(xiàn)在回過頭來，我們發(fā)覺我們還是應(yīng)當(dāng)慎重對(duì)待客戶化問題。雖然客戶化使我們保持了目前的作業(yè)方式和習(xí)慣，滿足了我們目前的需求，但同時(shí)在一定程度上也降低了我們的管理要求，使我們不能同時(shí)使用相應(yīng)的其他功能。牽一發(fā)而動(dòng)全身，它帶來的后果將是以后系統(tǒng)升級(jí)難度的加大和維護(hù)成本的上升。

　　10、必須建立快速的問題解決機(jī)制

　　實(shí)施ERP過程中要解決和決策的問題很多，必須建立快速的問題解決機(jī)制。長安公司問題解決采用三層架構(gòu)的方式：第一層就是ERP項(xiàng)目經(jīng)理，基本上可以解決80%的問題，第二層是主抓信息化的總裁助理,基本上可以解決95%的問題，第三層是總經(jīng)理，解決最后所有的問題。第一層解決不了的問題，馬上上升到第二層，第二層再解決不了，就上升到第三層，這樣就大大的加快了問題的解決速度，使項(xiàng)目的進(jìn)程不受影響。

　　在項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，雖然大家有疑惑，有阻力，但總的來說還是擰成一股繩往前沖，使系統(tǒng)初見成效，隨著實(shí)施的深入，也許是到了傷筋動(dòng)骨的時(shí)候，感覺很多精力被分散了，但開弓沒有回頭箭，ERP的實(shí)施，信息化的建設(shè)已是一條不歸路，任重而道遠(yuǎn)。