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企業(yè)實施erp
ERP實施在ERP項目中是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。ERP實施是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務(wù)資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的流程。企業(yè)ERP實施失敗有很多的因素導(dǎo)致，簡要分析說明如下幾點：
一、沒有系統(tǒng)、科學(xué)的IT規(guī)劃導(dǎo)致ERP實施失?。?/strong>中小企業(yè)的高層決策者從各種渠道了解ERP實施知識，但不知道如何在企業(yè)運用，導(dǎo)致制訂信息化推廣政策與計劃時沒有連續(xù)性，更不會立足本企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯做出系統(tǒng)、科學(xué)的IT規(guī)劃和實施方法論。
二、觀念意識不到位導(dǎo)致ERP實施的失?。?/strong>erp系統(tǒng)基本上是企業(yè)內(nèi)部完整的供應(yīng)鏈體系，某一個職能部門的數(shù)據(jù)的延遲、缺失、錯誤都可能導(dǎo)致整個ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)鏈不準(zhǔn)確。
三、選型主導(dǎo)權(quán)易位導(dǎo)致ERP實施失敗：從理論的角度考慮應(yīng)該是CIO來進(jìn)行主導(dǎo)，但問題是CIO們在企業(yè)管理中的位置層階太低、沒有足夠的話語權(quán)，使之這一理論正確的事情也變得復(fù)雜多變了。
四、實施主導(dǎo)權(quán)不明確導(dǎo)致ERP實施失?。?/strong>在選擇好實施顧問的前提下還是以實施顧問為主導(dǎo)比較好，注意前提條件，必須是好的實施顧問。
五、團(tuán)隊不穩(wěn)定導(dǎo)致ERP實施失?。?/strong>團(tuán)隊的穩(wěn)定主要包括兩個方面，一是實施顧問一旦確立不可輕易更換，二是企業(yè)方的核心項目組人員的基本穩(wěn)定。
六、 人力資源配置錯誤導(dǎo)致ERP實施失?。?/strong>從“信息化管理”專業(yè)就可以知道，信息化管理專業(yè)除了需要懂IT技術(shù)外，要懂企業(yè)管理、ERP實施、還要懂財務(wù)等。
七、缺少市場價值的開發(fā)功能：當(dāng)前在ERP行業(yè)流傳著這樣一個模式，用沏茶模型鑒定ERP核心功能。應(yīng)該說這樣的標(biāo)準(zhǔn)不能滿足發(fā)展中國家對市場動態(tài)反應(yīng)的要求，所以這個標(biāo)準(zhǔn)更適合發(fā)達(dá)國家。這可能是一個我們在這個問題上的一個缺陷。
舉一個例子，我們的一個紡織品企業(yè)，實施ERP以后能夠一天采集十萬條信息，能夠檢驗到產(chǎn)品各個階段的指標(biāo)和系數(shù)，實現(xiàn)了快速方便的質(zhì)量跟蹤，還能夠?qū)τ脩舻馁|(zhì)量反饋做出快速的反映，這非常好。但是我們看一下，當(dāng)我們研究了世界制造業(yè)的五大變局后發(fā)現(xiàn)，世界上那些實施網(wǎng)絡(luò)化總裝制造的企業(yè)，早已經(jīng)由質(zhì)量控制發(fā)展到質(zhì)量成本控制，所以我們這種管理理念已經(jīng)把我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在后面去了。當(dāng)我們以為上馬了ERP，就可以先進(jìn)了，斷幾個頭、斷幾個線我都能夠算出來，其實仍然被人家甩了一節(jié)。分析起來，這種差距在技術(shù)上嗎?沒有，就技術(shù)層面而言，質(zhì)量控制和質(zhì)量成本控制并沒有多大的技術(shù)難度，資金投入也不會有太多的增加，差距主要出在管理思想和管理理念上。因此，如果ERP方案提供商不能在理念上盡快有一個質(zhì)的飛躍和提升，恐怕很多已經(jīng)上馬ERP企業(yè)都會“ 移情別戀”。
八、模糊了成功的定義，混淆了對成功的理解：什么是成功，這個問題本來沒有必要在這樣一個隆重的會議上來研討，但是現(xiàn)實迫使我們不能不把這樣一個問題提交出來。
就理論講，成功是獲得預(yù)期的結(jié)果，成功的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有三條：一，符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略;二，實現(xiàn)了預(yù)期的業(yè)務(wù)功能和管理目標(biāo);三，達(dá)到預(yù)期的收益和成本的平衡。但是按照這樣三條標(biāo)準(zhǔn)來衡量，我們多數(shù)實施ERP的企業(yè)都存在兩個不明確：應(yīng)用方?jīng)]有明確的目標(biāo)需求，實施方?jīng)]有明確的服務(wù)目標(biāo)。相當(dāng)多的人把ERP軟件當(dāng)成裝上就用的軟件，這種狀況勢必存在著盲目性，所以最終導(dǎo)致了大量失敗的案例。嚴(yán)重的是，這種狀況正在向廣大的中小企業(yè)擴(kuò)散和延伸。
九、缺少在ERP實施中對規(guī)避風(fēng)險的認(rèn)識和研究：最后再說一個比較新鮮的問題，ERP實施中缺少對防腐敗干擾的研究，也是造成實施ERP失敗的一個重要原因。事實上腐敗的暗流和權(quán)錢交易已經(jīng)成了IT界公開的一個秘密，所以在這種情況下我們感覺到有三種情況值得我們注意：首先，由于腐敗的干擾造成ERP項目失敗;其次，ERP項目失敗的后面潛藏著腐敗;最后，一些人明知腐敗可能造成項目失敗，卻仍然繼續(xù)。
有些人會說，ERP的失敗與推行方式等相關(guān)，其實，整個ERP的推行過程，是一個管理提升的過程，不管方式如何，一個企業(yè)的文化往往對企業(yè)ERP實施成敗起了決定性的作用，一個精明的軟件公司，應(yīng)該挑選合適的客戶以減少失敗的機(jī)會，而一家準(zhǔn)備使用ERP的企業(yè)，應(yīng)該看到由于信息透明化而產(chǎn)生的各方面“人”的主觀意愿上的某種抵觸情緒，以及人員配置過程中自己本身企業(yè)文化與ERP計劃中的沖突問題，所有方案并不存在“最正確的”，只有“最適合的”。
十、ERP實施失敗的原因還有很多，也跟本次ERP的項目目標(biāo)有很大關(guān)系，個人認(rèn)為，這個問題可以反過來說，怎么確保企業(yè)ERP實施能夠成功?
我認(rèn)為從以下幾個方面考慮：
1、首先企業(yè)內(nèi)部對于ERP這個項目必須自上而下進(jìn)行整體宣貫，明確企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在要做這么一件事情，方便ERP項目開展過程， 企業(yè)內(nèi)部能勾相互協(xié)調(diào)，大力配合。
2、企業(yè)實施ERP一般而言都是高層的決策，所以整個ERP項目領(lǐng)導(dǎo)高層的大力支持推動很關(guān)鍵。
3、企業(yè)準(zhǔn)備實施ERP時，最好可以咨詢下同行業(yè)類似企業(yè)，了解目前ERP廠商的一些行情，有助于前期了解充分，對于ERP實施范圍能有大致了解。
4、選擇相對技術(shù)力量雄厚的大型ERP廠商，比如國內(nèi)用友軟件等，因為ERP實施項目是一個長期的過程，需要有技術(shù)保障，而且好多大型企業(yè)也都和ERP廠商是戰(zhàn)略合作關(guān)系，一般而言ERP實施都需要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)做一些二次開發(fā)優(yōu)化功能等。
5、整個企業(yè)ERP實施過程中，甲乙雙方的項目經(jīng)理及項目總監(jiān)必須明確項目各階段所達(dá)成目標(biāo)，也就是說要確定項目范圍，和項目目標(biāo)。
6、ERP實施項目前期業(yè)務(wù)需求調(diào)研及流程梳理比較關(guān)鍵，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部進(jìn)行充分溝通交流，相互達(dá)成共識，形成最終的項目實施方案。
7、對于ERP系統(tǒng)需要清楚，那些是可以進(jìn)行系統(tǒng)管理的，那些是系統(tǒng)不可控的，進(jìn)行實施方案驗證測試時，關(guān)鍵用戶多參與，多提問題，方便后續(xù)ERP系統(tǒng)上線推廣。
簡單以上幾點，項目管理的相關(guān)方法論也很適用，可以借鑒項目管理知識體系。
- 1中小企業(yè)erp
- 2erp財務(wù)軟件系統(tǒng)
- 3企業(yè)實施erp
- 4專業(yè)erp企業(yè)管理軟件
- 5erp財務(wù)軟件培訓(xùn)
- 6erp與財務(wù)
- 7erp與中國企業(yè)管理
- 8進(jìn)銷存管理軟件哪個好
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