企業(yè)內(nèi)部erp

　　一、ERP應(yīng)用目標(biāo) 理應(yīng)明確量化

　　深入分析，南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的案例不是個(gè)案，其中折射出的問題具有普遍性。

　　眾所周知，不管做什么事情，都要有一個(gè)明確量化的目標(biāo)。如果沒有這樣一個(gè)綜合目標(biāo)，實(shí)際工作中必將出現(xiàn)很大的盲目性和隨意性，勢(shì)必嚴(yán)重影響工作質(zhì)量和工作效果。在ERP應(yīng)用領(lǐng)域也同樣如此。

　　這不是個(gè)案，南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的問題困擾著該企業(yè)的CEO和CIO，也勢(shì)必影響該企業(yè)ERP應(yīng)用的投入、進(jìn)程與績(jī)效。

　　分析這個(gè)案例，概括起來有三個(gè)問題值得人們深思。

　　一是這個(gè)企業(yè)沒有按照科學(xué)方法制定ERP實(shí)施規(guī)劃。實(shí)際工作中只忙于調(diào)研ERP軟件服務(wù)商、軟件產(chǎn)品功能和典型用戶，沒有深入研究ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)需求與策略、業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程重組，以及規(guī)劃所應(yīng)包括的內(nèi)容與要求，主觀上影響了ERP實(shí)施規(guī)劃的科學(xué)性和完整性。

　　二是這個(gè)企業(yè)在思想認(rèn)識(shí)不足，規(guī)劃方法不當(dāng)，且自身能力不能完成ERP應(yīng)用目標(biāo)量化的同時(shí)，他們不是積極地借助“外腦”幫助自己完成這項(xiàng)工作，而是簡(jiǎn)單的套用其它企業(yè)的考核指標(biāo)，權(quán)當(dāng)本企業(yè)的ERP應(yīng)用量化目標(biāo)，這怎么行呢?即使一些指標(biāo)可借鑒，但指標(biāo)值也能借鑒嗎?

　　三是某軟件服務(wù)商認(rèn)為“ERP實(shí)施效果的好壞受到很多因素的制約”，這是事實(shí)。其中主要因素來自企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)是應(yīng)用ERP的主體。但作為“因素”之一的軟件服務(wù)商，現(xiàn)階段又是否有能力幫助企業(yè)制定和實(shí)現(xiàn)明確量化的目標(biāo)呢?畢竟目前我國(guó)大多數(shù)軟件服務(wù)商的業(yè)務(wù)范圍與業(yè)務(wù)能力，是定位在ERP軟件實(shí)施層面，明顯缺乏管理咨詢的能力。

　　深入分析，南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的案例不是個(gè)案，其中折射出的問題具有普遍性。也就是說在深化ERP應(yīng)用的今天，我國(guó)多數(shù)企業(yè)的ERP應(yīng)用目標(biāo)，以及信息化規(guī)劃等項(xiàng)目目標(biāo)仍不盡明確量化，或者說這些目標(biāo)主要都是一些比較定性的目標(biāo)，難以具體實(shí)施、控制和考核。

　　二、目標(biāo)是創(chuàng)新與發(fā)展

　　我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，目前尚未完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，但又面臨著信息化的挑戰(zhàn)和壓力。與此同時(shí)，我國(guó)許多企業(yè)又長(zhǎng)期處于管理粗放落后的狀態(tài)，不但嚴(yán)重影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且也使企業(yè)推進(jìn)ERP應(yīng)用帶來巨大的困難。

　　基于這種現(xiàn)狀與研究實(shí)踐，“我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，通過管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。”核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展。

　　微觀應(yīng)用目標(biāo)主要體現(xiàn)在提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫(kù)存量、減少資金占用和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理等方面。

　　量化指標(biāo)主要包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計(jì)劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率，以及項(xiàng)目的投資利潤(rùn)率和投資回收期等方面。

　　三、期盼目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

　　制定并實(shí)現(xiàn)明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，難度確實(shí)很大。完成這項(xiàng)工作，首先是企業(yè)要增強(qiáng)自身主體意識(shí);其次是開展專業(yè)知識(shí)培訓(xùn);第三是著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組;第四是借助“外腦”。建議南方某電子公司也應(yīng)采用這種方法完成ERP應(yīng)用目標(biāo)的量化與實(shí)現(xiàn)工作。

　　四、知己知彼確定目標(biāo)

　　客觀、明確的目標(biāo)，只是第一步，張力要意識(shí)到任重道遠(yuǎn)，踏踏實(shí)實(shí)一步一步往前走，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為己任。

　　企業(yè)投資幾百萬元，見不到實(shí)施ERP的具體效果，老板當(dāng)然不干;不合理的量化指標(biāo)讓軟件公司望而生危，擔(dān)心目標(biāo)達(dá)不到收不回款，情有可原。

　　企業(yè)實(shí)施ERP是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，影響其成功實(shí)施更是多種因素，因此對(duì)于張力來說，確定企業(yè)實(shí)施ERP的目標(biāo)，尤其是量化的目標(biāo)比較困難是可以理解的。

　　企業(yè)確定可行的目標(biāo)是成功實(shí)施ERP的第一步，非量化的目標(biāo)比較容易確定，例如：通過ERP的實(shí)施，提高管理水平、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等。

　　量化的目標(biāo)比較不好確定，但沒有量化的指標(biāo)，就好比射箭沒有靶子無的放矢，使ERP的實(shí)施沒有明確的切入點(diǎn)，難以取得成效。量化的目標(biāo)并不是難得無法確定，只要做到“知己知彼”，是可以迎刃而解的。

發(fā)布：2010-05-17 18:21 編輯：泛普軟件 · dmq [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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