重視IT在并購中的戰(zhàn)略價(jià)值

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

預(yù)計(jì)在今后幾年，并購的數(shù)量將不斷增加，因此許多企業(yè)都在想方設(shè)法提高并購能力，特別是成功評(píng)估和整合目標(biāo)公司的能力。我們聽說過這樣一些并購交易，雖然看起來萬事俱備，但仍然難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。在這些案例中，盡管收購方和目標(biāo)方也許在戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)方面具有互補(bǔ)性，但技術(shù)和運(yùn)營的整合卻往往很困難，這通常是因?yàn)樵谶M(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)未能充分考慮整合問題。

一個(gè)原因是，IT和運(yùn)營部門的主管往往不參與盡職調(diào)查，因此，他們無法對(duì)整合的成本及實(shí)際情況提供寶貴意見。舉例來說，如果管理者不深入了解整合兩家公司的信息系統(tǒng)需要做些什么，就不要指望他們能夠預(yù)測(cè)合并供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的成本節(jié)約。但這一關(guān)鍵信息經(jīng)常被忽略了。我們對(duì)合并后管理的研究發(fā)現(xiàn)，意在實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的舉措中，與IT關(guān)系密切的占50%～60%，而大多數(shù)IT問題都沒有在盡職調(diào)查期間或合并后規(guī)劃的早期階段得到充分解決（圖表）。

如果輕率的技術(shù)方案可能讓一樁收購的價(jià)值化為烏有的話，反之，也是成立的：如果企業(yè)擁有靈活、精簡(jiǎn)的IT環(huán)境——高管能夠使系統(tǒng)合理化并做出審慎的整合決策——企業(yè)則可將IT知識(shí)作為一個(gè)強(qiáng)大的工具來使用，以選出最有吸引力的交易?？梢韵胂螅召彿缴踔量梢猿龈叩膬r(jià)格，因?yàn)樗麄円呀?jīng)做好更充分的準(zhǔn)備，通過成功的IT整合，可節(jié)約10%～15%的成本。

在過去幾年里，我們發(fā)現(xiàn)了一些領(lǐng)先的企業(yè)，它們的并購戰(zhàn)略有靈活的IT架構(gòu)提供支持。與那些沒有充分考慮IT整合難題的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這些企業(yè)以更快的速度，取得了更廣泛的協(xié)同效應(yīng)。結(jié)果，這些領(lǐng)先企業(yè)在評(píng)估收購目標(biāo)和執(zhí)行收購戰(zhàn)略時(shí)就更加成功。

據(jù)我們了解，在后端整合方面，這些企業(yè)至少做對(duì)了三件事。首先，在開始任何交易之前，它們先使自己的IT部門達(dá)到盡可能最佳的狀態(tài)。許多企業(yè)已采用了面向服務(wù)的先進(jìn)架構(gòu)（SOA），這類架構(gòu)通常具有更出色的靈活性和適應(yīng)性，并且提供了一個(gè)可容納廣泛的業(yè)務(wù)應(yīng)用的平臺(tái)1。這些企業(yè)還減少了系統(tǒng)的數(shù)量，例如，使用一個(gè)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)而非多個(gè)，并開發(fā)出一種模式，不僅考慮了現(xiàn)有企業(yè)，還考慮了可能通過收購或進(jìn)入新業(yè)務(wù)而獲得的新數(shù)據(jù)?？傊鼈兪紫染毦土藶閷?shí)現(xiàn)成功整合而必須具備的內(nèi)功。如果企業(yè)的IT架構(gòu)仍然是分散化的，則它們的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官對(duì)于推行需要大量后端整合的并購增長戰(zhàn)略就應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度：因?yàn)槭〉娘L(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是太高了。

其次，當(dāng)這些企業(yè)開始進(jìn)行并購談判時(shí)，最高管理層應(yīng)該確保讓IT主管參與盡職調(diào)查，以了解他們對(duì)于系統(tǒng)整合困難度的看法。通過評(píng)估目標(biāo)公司的技術(shù)，高管可確定如何讓這些技術(shù)對(duì)其自身企業(yè)的IT戰(zhàn)略及運(yùn)營構(gòu)成補(bǔ)充，包括保留哪些系統(tǒng)，以及應(yīng)該將哪些數(shù)據(jù)遷移到收購方企業(yè)的平臺(tái)。這一步在企業(yè)評(píng)估成本和收入?yún)f(xié)同效應(yīng)時(shí)尤其重要。企業(yè)經(jīng)常是根據(jù)并購顧問提供的財(cái)務(wù)公式或經(jīng)驗(yàn)法則來做出預(yù)測(cè)。然而，在實(shí)踐中，這些計(jì)算中有許多都依賴于企業(yè)整合IT運(yùn)營的能力，要整合的不僅僅是IT本身，還有IT所支持的財(cái)務(wù)、人力資源、物流和客戶關(guān)系管理等方面的職能。

最后，這些企業(yè)周密計(jì)劃合并后的整合，包括IT將要扮演什么角色和它將要處理哪些資源等。一旦收購方企業(yè)完成對(duì)自身IT平臺(tái)的改造，就能迅速將目標(biāo)公司的平臺(tái)整合到經(jīng)過精心考慮的架構(gòu)中，做到在6個(gè)月之內(nèi)完成被收購企業(yè)的數(shù)據(jù)遷移。

為實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)富有雄心的目標(biāo)，這些企業(yè)要迅速選好所使用的平臺(tái)和數(shù)據(jù)架構(gòu)，然后再考慮其他具體的整合事宜。這些問題的解決消除了不確定性，使企業(yè)能夠集中精力做好過渡工作。毫無疑問，這一程序?qū)τ谠谑煜ば袠I(yè)的小規(guī)模收購來說較為容易，而我們也看到該程序成功應(yīng)用于大規(guī)模的復(fù)雜交易。

構(gòu)建強(qiáng)大的收購平臺(tái)

采取戰(zhàn)略性并購做法的企業(yè)通常會(huì)建立適于進(jìn)行收購的信息架構(gòu)。以甲骨文公司為例，從1999年到2004年，該公司將70個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)整合到單一的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)中，服務(wù)于包括銷售和財(cái)務(wù)在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)職能。這一做法使公司每年節(jié)省了10億美元；更重要的是，它創(chuàng)建了一個(gè)為公司雄心勃勃的并購戰(zhàn)略提供支持的平臺(tái)，從2005年到2009年，公司進(jìn)行了50多次收購交易。結(jié)果，對(duì)于大多數(shù)收購，甲骨文公司都能夠在6個(gè)月之內(nèi)完成整合。

有了這種能力，首席信息官就能成為確定收購機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略合作伙伴。首席信息官介入得越早，就越能增加價(jià)值。正如我們已經(jīng)指出的，成功的并購日益依賴于靈活的IT架構(gòu)，這樣的架構(gòu)不僅能夠簡(jiǎn)化整合，還能增加收購所創(chuàng)造的價(jià)值。這些企業(yè)的IT部門開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的流程、工具和數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，更有效地消化收購。更重要的是，這一做法會(huì)在以后當(dāng)IT主管需要做出關(guān)于整合的艱難決策時(shí)產(chǎn)生效果，此類決策包括何時(shí)應(yīng)保留原有系統(tǒng)不動(dòng)，以及應(yīng)該將哪些系統(tǒng)遷移到收購方企業(yè)的系統(tǒng)中等。

在這種情景下，能夠向自己的高管同事展示IT在整合工作中的價(jià)值的IT主管，則能成為在整合中發(fā)揮重要作用的人物。扮演這一角色的首席信息官既了解并購的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也了解為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需采取的步驟。他們勇于對(duì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效所需要的時(shí)間表和預(yù)算進(jìn)行承諾，而考慮到IT主管的變動(dòng)率，這樣做會(huì)有一定的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。并且，IT主管會(huì)確保其部門接受這種理念，這樣IT部門就能在達(dá)成收購交易后100天內(nèi)迅速做好調(diào)整并采取決定性的行動(dòng)。

在一家快速增長的生物科技公司，IT和業(yè)務(wù)主管在并購規(guī)劃階段緊密合作，以確保他們?cè)诤喜⒌膽?zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成一致。一旦交易達(dá)成，他們一起估計(jì)整合的時(shí)間表、成本和風(fēng)險(xiǎn)。在合并后幾周之內(nèi)，IT主管更新了業(yè)務(wù)，并取得了對(duì)資源和計(jì)劃的最終批準(zhǔn)。

更好的溝通會(huì)增加合并以及首席信息官的成功機(jī)會(huì)。如果IT主管沒有參與廣泛范圍的戰(zhàn)略討論，就可能會(huì)錯(cuò)過事關(guān)重要的信息。保險(xiǎn)行業(yè)的一位首席信息官制定了為期18個(gè)月的IT整合計(jì)劃，卻沒有為一條新產(chǎn)品線投入足夠的資源，而業(yè)務(wù)主管希望在合并后的第一年內(nèi)推出該產(chǎn)品線。當(dāng)業(yè)務(wù)部門決定執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候，這位首席信息官卻不得不告訴他們壞消息，如果不調(diào)整其余整合的時(shí)間表，則無法提供支持新產(chǎn)品所需的資源。

積極參與盡職調(diào)查

在企業(yè)籌劃進(jìn)行收購時(shí)，IT必須在盡職調(diào)查中有一席之地。技術(shù)團(tuán)隊(duì)能發(fā)現(xiàn)整合收購目標(biāo)的潛在障礙（比如需要應(yīng)急方案的不兼容平臺(tái)）或找出潛在負(fù)債（例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司對(duì)技術(shù)的投資嚴(yán)重不足，這導(dǎo)致合并后的IT職能依賴于過時(shí)的架構(gòu)和系統(tǒng)）。

例如，一家廢棄物管理公司恪守上述做法，采取積極的并購增長戰(zhàn)略。它的IT團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持與目標(biāo)公司的IT部門廣泛接觸，包括研究對(duì)方架構(gòu)及系統(tǒng)的相關(guān)文檔以及與關(guān)鍵人員面談等。隨著交易的進(jìn)展，這種接觸也不斷深入；有些情況下，評(píng)審人員在評(píng)估目標(biāo)公司的IT系統(tǒng)之前，必須與對(duì)方簽訂不泄密或不競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議。

整合團(tuán)隊(duì)中的IT人員還要評(píng)估目標(biāo)公司的內(nèi)部及外包的能力，檢查是否有共享服務(wù)模式，并確保如何留住最優(yōu)秀人才。為了在整合期間留住員工，收購方企業(yè)可能需要提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以防止員工大量流失而削弱新企業(yè)的運(yùn)營能力。如果不及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才缺口，可能會(huì)延誤整合或迫使公司引入成本高昂的供應(yīng)商資源。這兩種情況都會(huì)對(duì)收購的協(xié)同效應(yīng)造成不利影響。

只要收購方企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司的技術(shù)做好評(píng)估，IT部門就能幫助發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并估算出與實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)有關(guān)的成本。通過與其他職能小組合作，IT部門可了解整合的真實(shí)影響，并對(duì)整合的持續(xù)時(shí)間做出切合實(shí)際的估計(jì)。例如，在近期的一樁產(chǎn)業(yè)收購中，IT部門在整合規(guī)劃期間與其他所有職能部門密切配合，設(shè)計(jì)出一個(gè)關(guān)鍵的“從訂單到現(xiàn)金”系統(tǒng)，為幾項(xiàng)業(yè)務(wù)提供服務(wù)。結(jié)果，每位生產(chǎn)線經(jīng)理不僅清楚地知道一旦并購交易達(dá)成將實(shí)施的各項(xiàng)流程，還非常了解這些改進(jìn)措施所需要的時(shí)間和最終的重要作用。

緊鑼密鼓地工作

除了盡職調(diào)查外，為了讓合并后的企業(yè)能夠在第一天就可以運(yùn)營，實(shí)際的整合工作早在交易達(dá)成之前就開始了。連續(xù)進(jìn)行收購的企業(yè)會(huì)制定一個(gè)明確的方略，確定哪些數(shù)據(jù)需要遷移，以及哪些系統(tǒng)需要保留一段時(shí)間。薪資與福利等財(cái)務(wù)和員工系統(tǒng)對(duì)保持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和確保監(jiān)管合規(guī)至關(guān)重要，通常會(huì)轉(zhuǎn)接到收購方企業(yè)的系統(tǒng)上。然后，企業(yè)再去努力實(shí)現(xiàn)收購的關(guān)鍵目標(biāo)。

Toggle Sidebar

第一天的重要問題

如果您對(duì)其中任何一個(gè)問題回答為“是”，則說明為了順利開展合并后的整合，還有改進(jìn)空間。

1.應(yīng)用和技術(shù)架構(gòu)

你們是否嚴(yán)重依賴定制或?qū)Ｓ屑夹g(shù)？

2.IT基礎(chǔ)設(shè)施

你們是否有許多小型數(shù)據(jù)中心部署在成本高昂的地方？

3.勞動(dòng)生產(chǎn)率

你們?cè)诓煌牡攸c(diǎn)是否有不同的流程？

4.采購

是否有許多小型供應(yīng)商提供物資，而這些物資可以從數(shù)量較少的大型供應(yīng)商那里采購？

5.需求管理

業(yè)務(wù)主管是不是沒有排定IT需求的優(yōu)先次序，而是聲稱“所有事情都重要”？

6.組織和治理

IT管理是不是把許多時(shí)間花在“救火”上？

返回頂端一家資源管理公司通常的做法是，首先整合物流及行程系統(tǒng)，因?yàn)檫@些系統(tǒng)對(duì)公司的設(shè)施管理運(yùn)營非常重要。然后，業(yè)務(wù)主管再把目光移向被收購企業(yè)的其他系統(tǒng)，確保這些系統(tǒng)在約定的時(shí)間里完全整合。

第100天是一個(gè)關(guān)鍵的期限。到那時(shí)，企業(yè)作為一個(gè)合并的實(shí)體已經(jīng)度過第一個(gè)季度，這是一個(gè)里程碑，此時(shí)通常需要出具聯(lián)合的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他監(jiān)管報(bào)告。為支持這些任務(wù)，最佳實(shí)踐團(tuán)隊(duì)會(huì)同意迅速做出決定，因?yàn)樗麄冎?，IT系統(tǒng)的快速整合比長時(shí)間爭(zhēng)論不同系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)更有價(jià)值。通常，收購方企業(yè)可在更短的時(shí)間內(nèi)將數(shù)據(jù)和系統(tǒng)遷移到自己的平臺(tái)上。對(duì)橫向整合而言尤其如此，在這類整合中，新購入企業(yè)的市場(chǎng)是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的擴(kuò)展。

有些情況下，保留目標(biāo)公司的既有系統(tǒng)還是有意義的。例如，某家金融機(jī)構(gòu)的客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)可能與新的市場(chǎng)及客戶群緊密相連，而這些市場(chǎng)和客戶代表了很大一部分交易價(jià)值。如果勉強(qiáng)將這些系統(tǒng)整合到收購方的面向不同類型客戶的系統(tǒng)中，則可能造成很大的破壞。在一些縱向整合中，一些系統(tǒng)可能支持著供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)，因此為避免造成破壞，在IT、運(yùn)營和財(cái)務(wù)制定長期、全面的整合計(jì)劃時(shí)，也許有必要在現(xiàn)有平臺(tái)上保留這些系統(tǒng)。成功的IT部門倡導(dǎo)靈活的理念，如果業(yè)務(wù)需要，會(huì)采用臨時(shí)應(yīng)急方案。例如，在近期的一樁兩家科技企業(yè)的合并中，收購方企業(yè)的首席信息官與銷售部門合作，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)了發(fā)票系統(tǒng)投入使用的時(shí)間。根據(jù)這一預(yù)測(cè)，管理層決定投資建立一個(gè)關(guān)鍵的臨時(shí)IT應(yīng)急工作區(qū)，以支持重要的交叉銷售機(jī)會(huì)，而不是在幾個(gè)月的時(shí)間里坐等新解決方案的出臺(tái)。

隨著企業(yè)日益依賴信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種事務(wù)、管理各項(xiàng)運(yùn)營和幫助找尋新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，科技在并購中的作用愈發(fā)重要。企業(yè)如果深刻領(lǐng)會(huì)IT在并購中的關(guān)鍵作用，就能贏得優(yōu)勢(shì)，順利完成并購。能夠向高管伙伴清楚闡明這一機(jī)會(huì)的首席信息官，應(yīng)在并購中成為更為重要的戰(zhàn)略性角色。