企業(yè)生產(chǎn)erp實施中項目經(jīng)理怎樣展開調研

項目在開展具體的上線工作前，需要在前期項目啟動等交接工作的基礎上對項目的實際情況做進一步的了解，通常需要進行項目的調研工作。項目調研是認識企業(yè)的一種有效手段，通過調研可以對企業(yè)有更加深入的了解，為于日后的實施工作能夠開展盡可能地減少障礙。在調研的過程中將從業(yè)務層和人員關系層兩方面進一步接觸：

（1）對企業(yè)的整體情況有個更加深入的了解。例如企業(yè)的背景、生產(chǎn)特點、人員素質、人員配合程度等等。對企業(yè)基本概況的了解可以便于制定出正確的實施策略，指導項目按照既定的目標完成。

（2）更加清晰地了解企業(yè)的業(yè)務。在前期的售前調研并不會很詳細，一般為較長時間以前，而且隨著人員的更替以及實際業(yè)務情況的變化，也需要重新進一步地了解企業(yè)的實際業(yè)務情況。

（3）可以就這個機會對企業(yè)的各崗位人員和職責認識。在調研過程中，雙方不斷的溝通，實施方的人員同企業(yè)方的人員會進一步認識。同時可以通過調研了解企業(yè)人員的實際職責，了解企業(yè)一些潛在的文化，避免在以后的工作過程中制造太大的阻力。

（4）調研的過程也可以同一些關鍵用戶溝通具體業(yè)務的處理模式。業(yè)務人員的需求往往同實施人員設想的方案存在一定的差異，通過調研過程中的溝通可以發(fā)現(xiàn)一些明顯的差異。對于需求和設計方案上的差異，在分析總結后，如果確實是設計方案的問題，可以及早溝通并相應調整設計方案，如果是用戶業(yè)務模式的問題，或者是需要優(yōu)化的流程內(nèi)容可以同用戶協(xié)調溝通，避免上線過程中造成過大的阻力。

（5）了解企業(yè)方對于項目實施工作重點期望解決的問題。項目的實施是滿足既定的需求，企業(yè)方期望解決的問題應該作為重點問題加以解決。

項目調研工作包含的內(nèi)容和形式較多，通常情況下，具體業(yè)務過程包括調研資料下發(fā)、現(xiàn)場問答和具體細節(jié)溝通等。

在項目的啟動過程中就可以發(fā)放項目的資料，這一過程也可以提前放到項目啟動前，具體需要同項目負責人溝通好。

項目調研資料的內(nèi)容涉及企業(yè)運營和管理過程當中的方方面面，總的來說主要包括以下幾方面內(nèi)容。

第一，企業(yè)的概況。需要通過調研對企業(yè)的概況深入了解，包括企業(yè)的性質、從事的行業(yè)、生產(chǎn)的產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、管理部門管理現(xiàn)狀、生產(chǎn)部門管理現(xiàn)狀、普遍反應的問題等等，從宏觀上把握整個項目所屬企業(yè)的情況，便于針對不同類型的企業(yè)采用不同的實施策略。對于有些實施公司存在一套完整的實施方法，但是在實際操作中仍然需要根據(jù)實際情況靈活使用。

第二，具體業(yè)務流程現(xiàn)狀。需要通過項目調研過程了解企業(yè)目前業(yè)務流程的現(xiàn)狀，從而進一步分析現(xiàn)有流程，并進一步整合和優(yōu)化。在項目后期的過程中需要結合企業(yè)的實際情況進行綜合的優(yōu)化整合，從業(yè)務流程性角度來解決實際業(yè)務處理過程中的問題。

第三，了解各層次人員對項目的需求?？偟膩碚f項目是服務于企業(yè)整體，但是在實施的過程中同樣需要照顧到企業(yè)的各層次人員的一些需求，并進行及時的溝通，避免出現(xiàn)需求滿足情況同預期存在較大差異而影響實施的效果，畢竟一個各層次人員都反響較差的項目是很難評價為一個真正實施成功的項目。另外，客戶的各層次人員的需求需要認真分析，有些需求是同項目實施的目標想違背的，或者是不合理的，需要協(xié)調客戶方的項目負責人認真溝通。

項目經(jīng)理如何開展項目調研

對于不同的實施公司，調研資料的樣式也是不盡相同，調研資料需要根據(jù)具體情況來確定采用何種模式，例如：問答式、開放式、混合式等。

第一種方式是問卷式，也就是羅列一系列問題讓業(yè)務人員回答，此種調研資料的優(yōu)點是可以對一些自己關心的業(yè)務點盡可能詳細的設計問題，整理各業(yè)務點較簡單，缺點是業(yè)務人員容易產(chǎn)生反感，有點類似于做試卷，而且對一些問題業(yè)務人員無法系統(tǒng)地說明；

第二種方式是開放式，開始部分一般列舉一個實例，然后業(yè)務人員參照實例進行本崗位的業(yè)務現(xiàn)狀等的填寫，此方式的優(yōu)點在于業(yè)務人員可以根據(jù)自己熟悉的流程進行撰寫，思路相對較清晰，不足之處在于用戶書寫的內(nèi)容不受控制，對一些細節(jié)問題不會做過多的說明；

第三種方式是混合式，是以上兩種方式的結合，就是說一部分問卷式，主要是對一些具體的細節(jié)問題讓業(yè)務人員逐個回答，對一些流程讓業(yè)務人員開放式書寫。

以上三種方式各有優(yōu)劣，需要針對不同的項目情況來分別采用，主要的參考因素包括對項目前期的了解情況、項目人員的素質和配合程度、項目后期調研的詳細程度、參考調研的實施人員的層次水平和結構等。如果后期打算詳細了解具體業(yè)務問題，可以采用開放式，通過調研資料了解企業(yè)的大概流程，對一些關心的業(yè)務有一個初步的了解，在調研的過程中深入了解，此種方式對業(yè)務人員造成反感較小。不論采取何種方式，都需要各業(yè)務部門能夠如實地反應本部門的需求，便于項目的實施工作能夠達到預期的效果，避免出現(xiàn)項目的實施方向錯誤，作為項目經(jīng)理需要對需求進行重點把關，避免超合同的內(nèi)容。

在項目調研完成后，根據(jù)項目的需要，項目組負責起草一份項目的總體業(yè)務解決方案或者需求分析報告，確定雙方實施工作需要達到的目標及基本的解決思路，具體的實施在后續(xù)的實施過程中將有針對具體業(yè)務的業(yè)務方案作為支撐。如果項目較小或者不需要，可以不采用。在起草解決方案的過程中，需要嚴格遵照原合同及相關技術協(xié)議的要求，避免實施范圍的人為擴大。

在項目調研階段，軟件項目經(jīng)理需要管理好的資源包括：實施顧問、企業(yè)各業(yè)務部門負責人及關鍵用戶、企業(yè)方高層、企業(yè)方項目負責人等。

項目調研階段，項目經(jīng)理主要需求達到兩個目的：第一，了解企業(yè)實際的現(xiàn)有需求，以此作為整個實施工作的指導；第二，有效地控制需求的確認不超過原來的合同或者技術協(xié)議的范圍。

責編：流沙

發(fā)布：2007-03-23 10:28 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

相關欄目：