生產(chǎn)erp實(shí)施過程中的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)路徑研究

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企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(BPR，Business Process Reengineering)概念最早由托馬斯·達(dá)文波特提出。盡管對其重要性幾乎沒有任何爭議，但其理淪體系研究，尤其是對支持業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)施方案和組織保障措施的研究在當(dāng)初還相當(dāng)薄弱。真正對流程重構(gòu)的全面認(rèn)識(shí)起始于上世紀(jì)90年代，1993年哈默和錢皮合作出版《企業(yè)再造》一書，第一次明確提出了企業(yè)流程重構(gòu)概念，并得到廣泛認(rèn)可，由此掀起了流程重構(gòu)研究和實(shí)踐的高潮。哈默認(rèn)為，企業(yè)重構(gòu)是針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的這些重要尺度上取得顯著的進(jìn)展。BPR基于適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，以顧客為中心、流程為主導(dǎo)的管理思想，遵循“徹底改變現(xiàn)有作業(yè)流程，重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)”的原則，以此協(xié)調(diào)構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的“顧客、競爭、變化”的3C因素。在歐莢等發(fā)達(dá)國家，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)得到了推廣和實(shí)施。尤其在美國，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)被稱為“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”。

(Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計(jì)劃)是在MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造資源計(jì)劃)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新型的，其思想基礎(chǔ)最早由GartnerGroup公司上世紀(jì)90年代初提出。生產(chǎn)erp系統(tǒng)的特點(diǎn)是不僅注重企業(yè)內(nèi)部資源的管理，而且更注重企業(yè)外部資源的開發(fā)利用，即強(qiáng)調(diào)對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。生產(chǎn)erp系統(tǒng)的出現(xiàn)適應(yīng)了當(dāng)今企業(yè)競爭的需要，所以許多企業(yè)都紛紛開展生產(chǎn)erp系統(tǒng)。在當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)中，有80%的企業(yè)使用生產(chǎn)erp系統(tǒng)進(jìn)行日常工作流程的管理，并將其作為決策工具。

我國自八十年代初以來，從MRPⅡ開始，先后有4000多家企業(yè)購買了MRPⅡ/生產(chǎn)erp系統(tǒng)，但據(jù)統(tǒng)計(jì)實(shí)際真jE發(fā)揮作用的僅占10%—20%，其他企業(yè)都陷入了所謂MIS“泥潭”或IT“黑洞”。企業(yè)花費(fèi)了大量的經(jīng)費(fèi)、人力、物力，但卻沒有得到預(yù)期的效益，原因何在?筆者認(rèn)為未達(dá)到理想的效果，原因固然是多方面的，但生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施中未對企業(yè)落后業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)可以說是其中一個(gè)重要方面。

1、 生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的必要性分析

首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，的應(yīng)用，不僅僅是軟件的引進(jìn)，使企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)自動(dòng)化，其更螢要的是對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式的根本性變革，使其更加合理化、科學(xué)化，是從流程這一企業(yè)最基礎(chǔ)層面進(jìn)行“根本性改變”來增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力。因此就要求企業(yè)在生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施之前和實(shí)施過程中必須有步驟、有計(jì)劃的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，即BPR。實(shí)踐表明，生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施后企業(yè)效益的提高，一方面來自生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件本身，另一方面就是得益于企業(yè)業(yè)務(wù)流程有效的重新構(gòu)建，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.1 生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件是從國外引入的，是成熟市場經(jīng)濟(jì)的管理思想和技術(shù)的集成。但我國目前還處在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，管理思想、手段和方法等與生產(chǎn)erp系統(tǒng)的要求相差很大。這就必然要求企業(yè)在應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)之前首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，按照生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的管理環(huán)境要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性”的改造。如應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)將直接引入國外先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，從而有效地加強(qiáng)成本的分析和控制。但標(biāo)準(zhǔn)成本制度與我國企業(yè)現(xiàn)行的成本管理制度是有區(qū)別的，如果企業(yè)不進(jìn)行流程重組以對這些制度進(jìn)行改進(jìn)，生產(chǎn)erp中的成本管理功能就不能有效地得以應(yīng)用，企業(yè)也就無法有效地加強(qiáng)成本的分析和控制。

1.2 生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)監(jiān)須進(jìn)行對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

生產(chǎn)erp系統(tǒng)既是一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，更是一種新型的管理思想和模式。它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動(dòng)、以及供應(yīng)商、經(jīng)銷商的資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求為中心的經(jīng)營思想，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等。同時(shí)將企業(yè)內(nèi)部管理按流程劃分成相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、分銷、服務(wù)與維護(hù)、、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、獲利分析、人事管理、等。其功能實(shí)現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證生產(chǎn)erp系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)。比如，應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)可對生產(chǎn)負(fù)荷與生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡分析，確保生產(chǎn)過程的均衡性和連續(xù)性。但如果不能應(yīng)用BPR對能力要素中的設(shè)備、員工、技術(shù)等進(jìn)行有效的組合、維護(hù)、培訓(xùn)和提高，那么，生產(chǎn)erp就無法有效地對生產(chǎn)負(fù)荷與生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡分析，確保生產(chǎn)過程的均衡性和連續(xù)性。諸如此類的問題若不解決，生產(chǎn)erp系統(tǒng)應(yīng)用效果必將大打折扣。

1.3 生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這樣的目的就必然要求企業(yè)能夠借助于生產(chǎn)erp系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求，因?yàn)閷θ魏纹髽I(yè)來說在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施的效果可想而知。因?yàn)槔蒙a(chǎn)erp使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，相反只會(huì)導(dǎo)致更加混亂、低效的流程和更為“高效”的浪費(fèi)。

實(shí)施BPR的必要性可以用圖1來表示。無論是從生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的設(shè)計(jì)背景、功能實(shí)現(xiàn)，還是從它的應(yīng)用目的來說，都要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。由此可見業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)的一個(gè)重要因素，其作用不容忽視。那么我國企業(yè)在實(shí)踐中又應(yīng)該如何進(jìn)行BPR來為EPR的成功實(shí)施提供一個(gè)良好平臺(tái)呢?這就涉及到BPR的具體實(shí)施路徑問題。

2 、生產(chǎn)erp系統(tǒng)要求下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程的路徑分析

如前所述，企業(yè)生產(chǎn)erp的建設(shè)和實(shí)施過程中如何導(dǎo)入BPR是實(shí)現(xiàn)EPR作用的關(guān)鍵。根據(jù)BPR的理論邏輯，可以將生產(chǎn)erp系統(tǒng)要求下的BPR的重構(gòu)過程設(shè)想成一種多層次的立體模型，整個(gè)實(shí)施體系由觀念重構(gòu)、流程重構(gòu)和組織重構(gòu)三個(gè)層次構(gòu)成，其中以流程重構(gòu)為主導(dǎo)，每個(gè)層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟和過程，而各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

2.1 思想觀念的重構(gòu)——業(yè)務(wù)流程成功重構(gòu)的前提

生產(chǎn)erp系統(tǒng)和BRP都屬于全新的管理手段和管理方法。就企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，它們不僅是一場技術(shù)革命，更是一場深刻的思想革命。BRP的重構(gòu)過程中必然會(huì)涉及和影響到變革企業(yè)現(xiàn)有的管理思想、管理制度和管理方法，引起利益相關(guān)者利益的蔣分配，所以必然會(huì)遇到相當(dāng)復(fù)雜的觀念上的沖突。因此轉(zhuǎn)變觀念是企業(yè)實(shí)施重構(gòu)的首要前提。

首先是高層經(jīng)理人思想觀念的重建。由于BPR是基本信念、經(jīng)營機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和文化的“根本性變革”，所以BPR重組過程自始至終必須有高層經(jīng)理人的持續(xù)支持，更為重要的是他們對BPR與生產(chǎn)erp系統(tǒng)必須具備廣泛的知識(shí)和身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾。

其次實(shí)施業(yè)務(wù)流程重構(gòu)方案之前，要進(jìn)行前期大量的宣傳準(zhǔn)備工作，幫助員工從客觀和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度來看待并理解業(yè)務(wù)流程重構(gòu)對企業(yè)和個(gè)人的重要意義，以獲得員工的廣泛理解和大力支持，避免內(nèi)部的人心恐慌甚至抵觸情緒。

2.2 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——業(yè)務(wù)流程成功重構(gòu)的核心

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)要求對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程的過程，因此真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從職能管理到面向業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。只有把全部流程當(dāng)作整體對待并進(jìn)行總體規(guī)劃，把原來因按部門劃分而被分解得支離破碎的企業(yè)流程進(jìn)行重新、科學(xué)劃分和重構(gòu)，使生產(chǎn)流程運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，流程作業(yè)產(chǎn)生最大的效益，這不僅是BPR的根本目標(biāo)，更是生產(chǎn)erp得以順利運(yùn)行的內(nèi)核和支撐。同時(shí)，流程重構(gòu)強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向來重新設(shè)計(jì)組織框架，重構(gòu)過程中任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程。

流程重構(gòu)的根本目的就是通過以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，最終導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策過程實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向。BPR強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)的目標(biāo)來設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。這些功能與生產(chǎn)erp系統(tǒng)的要求不謀而合。融合了先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和科學(xué)的管理思想的生產(chǎn)erp是當(dāng)今發(fā)展得相對成熟和完善的企業(yè)信息系統(tǒng)，它覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策等企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)，囊括了從企業(yè)原料采購和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始到產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)的企業(yè)整個(gè)微觀大系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)局部企業(yè)信息系統(tǒng)如：財(cái)務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、庫存、質(zhì)量控制等所有子系統(tǒng)。同時(shí)由于信息系統(tǒng)本身要求企業(yè)流程必須前后連貫，故各子系統(tǒng)之間的接口必須實(shí)現(xiàn)無縫銜接，便于數(shù)據(jù)流動(dòng)暢通，從而達(dá)到業(yè)務(wù)運(yùn)作層、業(yè)務(wù)支持層和企業(yè)決策層之間的信息共享和信息集成，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地反映企業(yè)各個(gè)層面的信息，以便同各種聯(lián)機(jī)處理事物(OLTP)進(jìn)行雙向的數(shù)據(jù)連接，生產(chǎn)erp系統(tǒng)和BPR整合“1+1>2”的功效才能真正得以體現(xiàn)和發(fā)揮。

2.3 組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)——業(yè)務(wù)流程成功重構(gòu)和成功運(yùn)作的組織保證

生產(chǎn)erp系統(tǒng)與BPR的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈的角度來優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)了從職能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變，與此同時(shí)也伴隨著組織結(jié)構(gòu)的重建，使原來“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。因?yàn)闊o論流程如何優(yōu)化，管理模式、信息系統(tǒng)多么先進(jìn)，如果沒有組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)配套變化，它們將難以持久。組織結(jié)構(gòu)的變化是BPR的內(nèi)在要求。BPR以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)同樣有利于生產(chǎn)erp系統(tǒng)發(fā)揮作用。它使信息傳輸渠道縮短，傳輸通暢，最大程度地避免傳遞過程中信息的失真和扭曲，并有利于信息在整條供應(yīng)鏈上的共享，使生產(chǎn)erp最大程度地實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)市場需求，有效降低庫存成本，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用以及加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本控制等一系列功能。需要注意的是，在變革組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)處理好橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)、集權(quán)管理與分權(quán)管理、規(guī)范化與靈活性以及正式組織與非正式組織之間的關(guān)系，從而使組織結(jié)構(gòu)最大程度地適應(yīng)生產(chǎn)erp系統(tǒng)與BPR。

3 、結(jié)束語

BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，生產(chǎn)erp系統(tǒng)側(cè)重在全面合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，BPR和生產(chǎn)erp系統(tǒng)互為條件，同時(shí)在流程管理與資源管理方面又互為補(bǔ)充。生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)既是一種技術(shù)有效性的需要，也是一項(xiàng)管理創(chuàng)新。因此，建設(shè)和推進(jìn)過程中必須要將兩者緊密配合，在企業(yè)流程總體最優(yōu)化的基礎(chǔ)上把企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部用網(wǎng)絡(luò)化與之配套、整合進(jìn)行，只有這樣，才能充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)軟件、硬件和數(shù)據(jù)資源的高度共享，使得企業(yè)業(yè)務(wù)連貫、反應(yīng)迅速、決策及時(shí)，“戲劇性”地提升企業(yè)的市場適應(yīng)性和核心競爭能力。