erp實施企業(yè)

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　　ERP(Enterprise Resource Planning) 即企業(yè)資源計劃系統(tǒng),是指建立在信息技術基礎上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。其實質(zhì)是一套將企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件整合于一體的管理平臺。近年來,國內(nèi)企業(yè)信息化建設日益受到企業(yè)的關注并普遍開展起來。據(jù)不完全統(tǒng)計,我國目前已有許多家企業(yè)購買了MRP -II/ ERP 軟件。近20 年來,我國有很多家各種類型的企業(yè)在不同程度地應用ERP , 但時至今日有關應用ERP 方面的案例研究尚不多見。據(jù)中國企業(yè)資源管理網(wǎng)站的一項調(diào)查, 按期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的企業(yè)占15%～30%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30%～40%;而失效的卻占40%。并且在實施成功的企業(yè)中大多數(shù)為外資企業(yè)，特別是國有企業(yè)幾乎成了ERP 項目的“黑洞”和“滑鐵盧”。緣何ERP 在我國應用成功率不高? 其中原因何在? 實施的瓶頸該如何突破?曾經(jīng)作為企業(yè)管理整合的業(yè)內(nèi)人士透露，他曾參與了數(shù)家企業(yè)ERP的實施咨詢工作，深感ERP在中國企業(yè)實施之不易，同時也對ERP有了更深的認識，從中發(fā)現(xiàn)不少問題。通過訪談相關人員、實地訪問企業(yè)、網(wǎng)上查詢等各種渠道,對部分實施ERP 的企業(yè)的基本狀況進行一次調(diào)查與分析,認為ERP 決不僅僅是一種信息技術和管理軟件的應用,其實質(zhì)是對企業(yè)管理模式的再造工程(即企業(yè)管理流程再造),是企業(yè)管理的又一次革命。ERP 內(nèi)含的科學管理思想和管理模式與我國部分企業(yè)傳統(tǒng)管理體系與落后管理思想的沖突才是ERP 工程實施失敗真實的、本質(zhì)的、深層次的原因。我將擬以從管理模式及企業(yè)文化的角度,探究和剖析其失敗的成因,并結合振華港機企業(yè)自身實際提出實施ERP工程的應該注意和改善的地方。

　　一、中國企業(yè)實施ERP工程失敗的原因分析

　　1. 實施ERP的企業(yè)背景

　　對于企業(yè)實施ERP 失敗的原因,有不少人曾撰文加以分析,分析者的身份與角度也各不相同,其中有ERP 軟件的設計者、企業(yè)CEO 、實施項目小組成員、咨詢公司工作人員、ERP 專業(yè)研究人員以及企業(yè)決策人。但多數(shù)將其歸結為三大原因:前期投入不足,時機不成熟;中期領導重視不夠、組織乏力;后期服務滯后、環(huán)境變化;總之是企業(yè)欠缺運作經(jīng)驗所至。這些是ERP 導入失敗的真正原因嗎? 未必。從我所觸及到的已實施ERP 的63 家企業(yè)來看,它們幾乎都具備以下幾個特征:

　　(1)名噪一方，行業(yè)老大。這些企業(yè)多數(shù)是跨地區(qū)跨行業(yè)，經(jīng)營范圍覆蓋全國的大型企業(yè)或企業(yè)集團，有強大的市場競爭力，有規(guī)模化的生產(chǎn)能力，ERP工程是完全具備用武之地的。

　　(2)企業(yè)形象良好，地方政府支持。這些企業(yè)均為所在地區(qū)的地方性支柱產(chǎn)業(yè)，在當?shù)仄髽I(yè)中影響力巨大，每年上交當?shù)刎斦亩愂者^千萬元，與地方政府保持著良好的關系，新聞媒體、公眾對其評價極高。另一方面，由于其在地方經(jīng)濟中的特殊的地位，經(jīng)濟勢力均比較雄厚，在資金上極易獲得銀行的支持。

　　(3)高度重視，巨額投入。上述63家企業(yè)中，為ERP項目第一次投入即達500萬元以上者約占90%，30%企業(yè)投資ERP的費用上千萬，請一家協(xié)助選型的咨詢公司一次出手即達上百萬。顯然，這些企業(yè)決不是因為資金問題而中途退出的。此外，ERP項目是典型的“一把手工程”，實施ERP的企業(yè)無一例外都是由董事長或總經(jīng)理牽頭，指派自己得力的干將具體指揮和協(xié)商，資金、人力上優(yōu)先保證，可以說盡全力而為。重視不夠、投入不足、保障不力的說法顯然是站不住腳的。

　　(4)快速擴張，高速成長。實施ERP項目的企業(yè)的另一個特征是其多為近5年來在激烈競爭中拼搏發(fā)展起來的市場“新貴”，快速擴張、高速增長給企業(yè)管理尤其是企業(yè)信息處理工作帶來了巨大的壓力，這些企業(yè)實施ERP工程的外部與內(nèi)部條件是成熟的，并非是“趕鴨子上架”。從多數(shù)實施ERP前期的新聞發(fā)布會的“宣言”中，我們可以感受到這些企業(yè)明顯有提高管理效率與市場競爭力的迫切要求。

　　(5)有明確的長期發(fā)展規(guī)劃和具備戰(zhàn)略眼光的經(jīng)營決策人。實施ERP的企業(yè)中，通常都有一個能力出眾、具有風險和競爭意識的企業(yè)家以及杰出的企業(yè)管理者群體，決不滿a足于目前取得的成績，比較重視企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的制定。他們非常希望通過導入ERP提高管理水平和營運效率，在實施之初對ERP都抱有較強的信心和決心，即使其中出現(xiàn)某些問題，也堅定地支持和推進項目工作。

　　然而為什么具備這些勢力與競爭優(yōu)勢的一流企業(yè)會在ERP實施上碰得頭破血流?

　　2.ERP實施失敗的內(nèi)在原因

　　我們不妨從另一角度來看看ERP實施中出現(xiàn)的問題，2005年，有關調(diào)查機構對上述63家企業(yè)中的36家企業(yè)部分管理者進行了訪談，從表3中我們不難看出，ERP工程的實施給企業(yè)帶來了多么大的“震蕩”。

　　可以說,ERP 系統(tǒng)的導入對傳統(tǒng)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)是全方位的,對企業(yè)傳統(tǒng)營運體系和管理體系的沖擊是根本上的、全方位的、深層次的。ERP 的實施決不只是一項計算機工程,而是涉及到企業(yè)管理重組、結構再造、理念更新的艱巨的管理工程。其本質(zhì)是對傳統(tǒng)企業(yè)管理思想與體制的否定。在作訪談調(diào)查的70 余家企業(yè)中,90 % 以上的“企業(yè)CEO”均坦言從未預料到ERP 項目的引進竟會給企業(yè)原有的管理體系帶來如此大的沖擊和挑戰(zhàn),決策層思想上準備不足,員工培訓跟不上,管理觀念沒有及時轉變,組織與管理模式?jīng)]有及時調(diào)整,ERP 項目尚未實施就已經(jīng)埋下了失敗的隱患。決策人引進ERP 的初衷是提高企業(yè)的運作效率和市場競爭力,但當他發(fā)現(xiàn)ERP 的引入會對企業(yè)既定的管理體系和利益結構產(chǎn)生沖擊,尤其是當ERP 管理觸動某些核心人物的利益而遭到各種阻撓和抵觸時,決策人要么缺乏應對的心理和準備,要么因種種利害關系的平衡而不得不將ERP 閑置在一旁,不了了之。耗資巨大的ERP 系統(tǒng)成了“聾子耳朵”或“面子工程”。

　　3.傳統(tǒng)管理體系和管理文化是導致ERP工程實施失敗最本質(zhì)的、深層次的原因

　　從各種失敗案例子中我們可以得出一個結論:ERP 與我國企業(yè)傳統(tǒng)管理體系與管理思想的沖突才是ERP 工程實施失敗最本質(zhì)的、深層次的原因,筆者認為,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

　　(1) 管理思想

　　由西方國家企業(yè)首先創(chuàng)建的ERP 管理系統(tǒng),其核心是企業(yè)運作的流程化管理與定量化管理,一體化的ERP系統(tǒng)承擔了企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)之間大部分的信息傳遞工作,消除了“看人辦事、因人而異”的弊端,但也降低了企業(yè)員工之間的人際溝通的頻率。這與崇尚人際關系、強調(diào)“人情”“ 人性”的東方文化存在著一定程度的沖突,有的員工說企業(yè)搞了ERP , 我們成了每天只會與計算機打交道的冷血動物。特別是實施初期,員工的管理觀念和思想尚未轉變過來, 比較容易遭到員工的反感與抵觸。同時, ERP 系統(tǒng)強調(diào)管理規(guī)范化、標準化，“ 對事不對人”,也沖擊了我國傳統(tǒng)的企業(yè)文化“人治”觀念,這也是一些信奉“人情”管理的高層主管所難以容忍的,換句話說,ERP 的實施首先需要企業(yè)管理者轉變管理觀念,革新管理思想。

　　(2) 決策體制

　　我國大部分企業(yè)仍實行集權制管理,從企業(yè)戰(zhàn)略到具體業(yè)務由企業(yè)各級主管按其經(jīng)驗與直覺拍扳定案,其個人能力往往決定了決策的質(zhì)量和效果。而ERP 的一大特征,就是利用專家系統(tǒng)和定量化模型來規(guī)范決策過程,重客觀,講數(shù)據(jù),給一些隨意“拍腦袋”的決策者戴上了“緊箍咒”。并且,ERP 對決策的量化與模型化,使決策模式趨向多級分權制管理,原來由企業(yè)高層少數(shù)人決策的大量事務由ERP 系統(tǒng)自動操作完成,無形中又導致了權力的重新分配,削弱了傳統(tǒng)企業(yè)文化中的個人英雄色彩。這是許多原本持支持態(tài)度的管理者所不愿看到的。

　　(3) 組織結構

　　目前我國的企業(yè)組織多數(shù)仍保持垂直縱向的科層式結構,往往只存在直接上下級之間的單點信息傳輸、分級管理。ERP 的實施使企業(yè)的管理信息系統(tǒng)高度一體化,信息與指令的傳輸形式也變?yōu)殡x散型、多點式,企業(yè)高層可以實時了解到來自甚至最基層的運作信息“, 最高指示”也可以同時迅速地下達到企業(yè)各部門,減少決策- 執(zhí)行- 反饋的信息傳遞環(huán)節(jié),部分管理部門和人員的工作將被取代,因而企業(yè)組織將會趨向于扁平化和分散化,其實質(zhì)就是導致企業(yè)組織革新及其相應資源的重新配置。這極大地沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)文化中濃厚的等級觀念與部門本位主義,自然也就招致一些利益受損的部門和管理者的抵觸。

　　(4)激勵機制

　　ERP 的另一作用是通過信息集成實現(xiàn)了人力成本精算,員工績效的考評由以上級主觀評定為主轉向定量化客觀測評,實際上推動了企業(yè)人力資源管理機制和激勵機制的現(xiàn)代化,同時,它也暴露了原先存在的人浮于事現(xiàn)象,企業(yè)薪資體系的“大鍋飯”部分也顯露無遺,勢必涉及冗員的裁減與薪資分配體系的再調(diào)整,沖擊了部分“隱性”冗員的個人利益。

　　(5)業(yè)務流程重組

　　業(yè)務流程重組是ERP系統(tǒng)實施過程中非常關鍵的一環(huán)。流程重組要結合本行業(yè)、企業(yè)實際情況特點將本企業(yè)部門作業(yè)細分做到數(shù)據(jù)化、規(guī)范化、標準化、細分化。要做到環(huán)環(huán)相扣、事事到人，一但生產(chǎn)過程中出現(xiàn)錯誤可以及時迅速準確地在ERP系統(tǒng)中顯示出來。只要做好了企業(yè)可以借此走上良性管理的道路，否則，企業(yè)內(nèi)部將陷于一片混亂。

　　(6) 成本核算體系調(diào)整

　　我國部分企業(yè)歷來存在成本核算粗放、員工操作隨意性大的問題。ERP 實施使員工的工作信息和成本信息透明化,企業(yè)決策人可通過對產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、管理等方面的成本剝離與細化核算,進一步規(guī)范操作流程,強化監(jiān)控機制,威脅了部分有“混日子”、“得過且過”思想的員工利益。同時ERP 的實施對員工的操作效率提出了更高的管理要求,需要改變過去的許多傳統(tǒng)習慣和操作流程,因而也對部分素質(zhì)偏低、適應力較弱的員工形成了較大的環(huán)境壓力,他們感到自身的工作保障受到威脅,產(chǎn)生對ERP 的抵觸。

　　(7) 人力資源結構

　　據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學會(APICS) 統(tǒng)計,ERP 的實施,使管理人員平均減少10 % ,員工平均淘汰12 - 20 %。ERP 的實施,一方面需要員工具備更高的職業(yè)素質(zhì)和計算機技術的操作能力,另一方面需要大量的(信息系統(tǒng)方面)專業(yè)技術人才;企業(yè)要改變員工素質(zhì)與能力偏低、專業(yè)技術人才匱乏的局面,必然要重新進行人力資源的優(yōu)化組合,引進和重用企業(yè)迫切需要的人才。這與我國傳統(tǒng)企業(yè)文化中論資排輩的升遷方式是格格不入的,新老管理者之間利益的沖突必然會對ERP 的實施形成負面影響。

　　(8)市場運作與服務系統(tǒng)

　　ERP 給企業(yè)經(jīng)營帶來最直接、顯著的作用,就是提高了企業(yè)的市場反應能力和制造/ 服務速度,優(yōu)化了企業(yè)供應鏈,從而大幅度降低生產(chǎn)成本和資金占用,其前提是以計算機系統(tǒng)為核心的信息平臺的應用,而與之配套的供應鏈管理軟件同時也導致市場數(shù)據(jù)的透明化,購銷信息公開化,從而堵塞了部分人員(如購銷部門人員) 利用信息不對稱和管理不嚴密搞“暗箱操作”以謀取個人私利的渠道,并使生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的管理職責明晰化,杜絕了“踢皮球”現(xiàn)象。這自然也威脅到部分員工的既得利益,他們往往會在ERP 實施中制造人為障礙。這也是導致ERP 失敗的一大原因。

　　4.ERP 實施失敗的案例分析

　　我曾以旁聽的身份參與過多家企業(yè)的ERP實施論證會與咨詢會，由于管理觀念的滯后與管理文化的沖突而導致ERP失敗的例子可謂屢見不鮮。南京某大型零售連鎖集團ERP項目的失敗就是一個非常典型的例子。出于可以理解的原因，這里隱去了企業(yè)和開發(fā)商的真實名稱。

　　南京某大型零售連鎖集團是省內(nèi)為數(shù)不多的上市零售企業(yè)之一，早在1997年初，集團決策層就決心通過引進ERP系統(tǒng)來進一步強化競爭實力，保持市場份額的快速增長。由于不涉及最為復雜的生產(chǎn)系統(tǒng)的部分，實際上企業(yè)所需要的主要是將各加盟連鎖店、銷售前臺、庫存、儲運、供應商等業(yè)務環(huán)節(jié)連接起來，在加上財務、人事、價格等部門的綜合管理系統(tǒng)，相當于現(xiàn)在的BRP。但就是現(xiàn)在這樣一個開發(fā)難度并不太大的系統(tǒng)，卻由于管理的障礙成了ERP實施的“黑洞”和“滑鐵盧”。

　　項目之初的準備工作應該說是比較充分的，企業(yè)集團聘請了國內(nèi)一家著名計算機系統(tǒng)開發(fā)商負責具體軟件設計和系統(tǒng)配置，所有項目和模塊經(jīng)過反復論證，其中僅由高中層以上管理者參加的實踐準備會就開了不下八次，老總們對引入ERP的決心很大;各部門、分店經(jīng)理也信心十足，紛紛表示堅決支持和配合總部的計劃;項目資金也籌措到位，首期投資即達500萬元;開發(fā)商也迅速派出了經(jīng)驗豐富的設計隊伍，雙方經(jīng)反復協(xié)商后建立了聯(lián)合項目組，企業(yè)一方有一位常務副總親自負責協(xié)調(diào)，并由董事會高度授權，一切工作必須優(yōu)先確保項目推進?？芍^萬事俱備，只欠東風。

　　項目實施以ERP的基礎培訓和業(yè)務分析開始，逐級向下展開，層層落實直到第一線員工，開始似乎一切都按照計劃有條不紊地展開，但當硬件總裝接近完成，個管理模塊(軟件)進入調(diào)試和試運行階段后，隨著大多數(shù)管理者和員工逐步接觸和了解ERP，開始明白ERP給自身工作帶來的調(diào)整和影響后，員工情緒和事態(tài)就發(fā)生變化了。

　　先是一部分員工對系統(tǒng)的實用性提出異議，說這套系統(tǒng)規(guī)定的業(yè)務流程機械呆板，缺乏靈活性，且每一筆數(shù)據(jù)的輸入大大增加了他們的工作量。實際這正是ERP管理系統(tǒng)嚴謹、規(guī)范的一面，尤其是它對數(shù)據(jù)的傳輸、處理均有嚴格的時限要求，是一些習慣于遇事“拖一拖、等一等”的員工極不適應，任何一個環(huán)節(jié)上的信息處理滯后立即在系統(tǒng)上反映出來，老總通過終端就能迅速察覺哪一個業(yè)務流程上出現(xiàn)問題，責任清晰、處罰明確。這就引發(fā)了一些受罰的相關利益對系統(tǒng)實施抵觸。

　　不久，負責商品采購的經(jīng)理門聲稱市場價格變化太快，價格軟件系統(tǒng)反應速度慢、與供應商溝通困難、數(shù)據(jù)格式不匹配等等，，總而言之一句話“無法使用”。而這些問題在初期設計過程中他們卻從未提出過。這套實時報價系統(tǒng)的核心就是價格信息的透明化和采購成本核算細分化，雖然企業(yè)過去的采供體系中是否存在“暗箱操作”我們不得而知，但從其態(tài)度的一百八十度轉變中，仍然看得出其對價格和采購信息的“公開”是不滿的。接著，儲運、銷售部門又反映庫存信息不準確，導致各賣場的商品調(diào)度混亂而倉庫部門則抱怨采購部門和各賣場的數(shù)據(jù)傳遞報送不及時，接著人事、財務……..一個個具體問題接踵而來。于是項目組四處“滅火”，卻很難說服各路諸侯;老總們亂成一團，由于不懂得具體系統(tǒng)技術也無法提出有效的解決方法。實施協(xié)調(diào)會很快開成了“扯皮會”，老總們實施ERP項目的決心開始動搖了。

　　隨后，原始數(shù)據(jù)資料的輸入也開始出現(xiàn)問題。ERP管理系統(tǒng)發(fā)揮作用的基礎，首先要求企業(yè)建立真實、準確、完整的經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，而財務、銷售兩個主要部門的歷史數(shù)據(jù)的重新歸整工作卻很不理想，過去企業(yè)經(jīng)營中許多銷售、市場的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不是殘缺不全，就是帳實不符，重復統(tǒng)計、交叉匯總的情況也屢見不鮮，數(shù)據(jù)庫的構建成了令人頭疼的麻煩。其他部門也出現(xiàn)類似情況，粗放式管理的毛病暴露無遺，各部門工作量大大增加，仍然理不出頭緒來。

　　實施一個月后,處于分裝、銷售的一線員工開始出現(xiàn)反感與抵觸情緒。許多員工短期內(nèi)難以熟練地掌握相應的軟件,也不適應新的業(yè)務流程,系統(tǒng)因操作失誤頻頻發(fā)生停頓。另一方面,由于企業(yè)過去執(zhí)行的一套業(yè)務規(guī)程和管理制度相當粗糙,責權界定模糊,一旦出現(xiàn)問題各部門就互相“踢皮球”,現(xiàn)在則將矛頭與責任通通推到系統(tǒng)的實施上,管理愈發(fā)混亂,ERP 成了典型的“替罪羊”。

　　最為嚴重的是,ERP 的實施使企業(yè)過去“人浮于事”的現(xiàn)象凸現(xiàn)出來,一部分業(yè)績較差、無所事事的員工需要調(diào)整職位或待崗下崗,于是托上層關系說情者有之,故意向項目組發(fā)難有之,甚至以種種借口拒不推行者也不在少數(shù),決策層中也因為種種利益原因開始出現(xiàn)了反對的聲音。

　　四個月后,ERP 中許多深度開發(fā)的項目不得不停了下來,ERP 的實施也就此癱瘓,一蹶不振。時至今日,集團中實際上能夠真正使用的只是其中的人事管理、銷售統(tǒng)計等少數(shù)模塊,而且“各自為政”,完全未達到預定的目標,可以說基本上與一個普通商場的POS 系統(tǒng)作用相當。盡管集團仍不斷向新聞界宣傳其宏偉的遠景,但ERP 的失敗卻是不容置疑的事實。

　　二、對于普遍企業(yè)與實施ERP系統(tǒng)的啟示

　　1.對普遍企業(yè)實施ERP 工程的啟示

　　ERP 的實質(zhì)是先進的管理理念對企業(yè)管理系統(tǒng)的再造,其過程是企業(yè)信息與資源重新整合,其核心是對企業(yè)內(nèi)部權力與利益的再分配,其結果是對企業(yè)管理模式的又一次深刻的革命。因此,我們振華港機要成功實施ERP 系統(tǒng)管理,首先要實現(xiàn)企業(yè)管理觀念的轉變和管理體制的更新。

　　(1) ERP 實施的前提是管理思想的更新

　　ERP 實施是“一把手”工程,首先是“一把手”管理思想的轉變,ERP 系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件,更重要的是帶來了整套先進的管理思想與管理模式。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并結合我們振華港機公司實際情況加以運用,才能充分發(fā)揮ERP 系統(tǒng)帶來的效益。因此,在實施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務人員轉變管理思想是一個必不可少的痛苦過程,順利轉變管理思想,在某種意義上而言是ERP 系統(tǒng)成功實施的最關鍵的因素。

　　(2) ERP 實施的基礎是員工素質(zhì)的提高

　　企業(yè)的各級管理者及員工是ERP 系統(tǒng)真正的使用者,只有他們理解了ERP 的基本原理和管理思想,才能真正消除ERP 系統(tǒng)的實施障礙,因此員工素質(zhì)的再培訓和再教育是ERP 系統(tǒng)應用成功的基礎。相對于系統(tǒng)操作培訓而言,企業(yè)在管理理念方面培訓更要舍得投入時間和費用,這是ERP 系統(tǒng)應用成功的思想基礎。只有在思想統(tǒng)一的基礎上做好培訓工作。才能更有效率地運用ERP。

　　(3) 強化事前管理診斷

　　企業(yè)決策人必須事前對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務流程和存在的問題進行評議和診斷,找出問題,同時對ERP的實施效果和風險作出客觀、全面的評估(詳見附表1) ,對可能出現(xiàn)的各種問題作出應對準備。把握好ERP 項目的導入時機。

　　(4)業(yè)務流程重組。

　　業(yè)務流程重組(見附表2)是ERP系統(tǒng)實施過程中非常關鍵的一環(huán)。流程重組做得好，可以借此走上良性管理的道路，否則，企業(yè)內(nèi)部將陷于一片混亂。企業(yè)SAP系統(tǒng)的初衷不是單純的用電腦代替手工操作，而是要通過上系統(tǒng)把管理水平提高，如果對SAP系統(tǒng)做過多修改以適應企業(yè)具體情況，可能把整個系統(tǒng)搞得不倫不類。因此，公司采用了完全打破舊制度再建新制度(包括機構設計、人員安排等)的方式，在選擇業(yè)務流程重組方案時，基本上是按照SAP系統(tǒng)中標準的業(yè)務流程(考慮企業(yè)實際情況對一些控制點進行了取舍)進行的。在所有的業(yè)務部門中，財務部門是對業(yè)務流程做了最大改動的部門，也是獲益最多的部門之一。財務把原來的實際成本法改為標準成本法，并圍繞新的成本核算方法和固定資產(chǎn)管理方法重新按財政部要求設置賬套。雖然財務人員一開始很不適應，但是經(jīng)過一段時間的使用后，新業(yè)務流程的好處立即顯現(xiàn)出來了。過去財務事后核算，有問題不能及時發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在可以隨時查詢每筆生產(chǎn)單的成本狀況，每天出財務報表，做到事前和事中控制，財務的地位也相應提高了。

　　值得一提的是，對ERP系統(tǒng)標準業(yè)務流程進行用戶化和二次開發(fā)也有不利之處。企業(yè)雖然盡量避免對系統(tǒng)進行修改，但還是對系統(tǒng)不能滿足企業(yè)需要的部分功能做了二次開發(fā)(打了一些小補丁)。而正是這些小補丁使得企業(yè)在SAP系統(tǒng)升級時遇到很大困難。

　　2.對于公司使用ERP系統(tǒng)的建議

　　(1)管理者的要求懂透

　　公司高層對ERP必須充分認知，不能盲目的上馬而且還要量力而行。一個企業(yè)使用ERP并不是因為去參觀過某某企業(yè)看到他們使用了ERP系統(tǒng)很先進、很有面子只是從表面膚淺的了解就不管自己公司的實際情況(即振華公司領導層自身對ERP系統(tǒng)了解不夠、管理流程落后、職工普遍素質(zhì)低下、電腦等辦公設備發(fā)放不到位等等)盲目上馬.

　　(2)對資金的要求巨大

　　根據(jù)本文上面的例子可以看出。公司想上ERP系統(tǒng)首先資金方面在前期準備開發(fā)中最少要投入不少于500萬的資金。而不是妄想以50萬就一想天開建設一個自己的ERP系統(tǒng)。

　　(3)咨詢公司、軟件開發(fā)公司的選擇要求正規(guī)

　　必須請一家協(xié)助型咨詢公司輔助我們公司進行業(yè)務流程的梳理和篩選;還必須請一家專業(yè)的REP軟件開發(fā)公司 (如IBM、用友等而不是請幾個安徽XX大學的老師這種非專業(yè)人事來搞ERP，這是浪費公司有限的資金、以及人員精力和時間。更不是套用一套同行業(yè)類似企業(yè)的雷同的ERP系統(tǒng)軟件)。同行業(yè)企業(yè)雖然有共同性但是還是有明顯區(qū)別的。公司搞ERP 并不是要單純的模仿別人，而是要結合本公司自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，實施去個套與公司生產(chǎn)管理相配套的系統(tǒng)。

　　(4)對于公司人員的要求素質(zhì)高

　　ERP系統(tǒng)對企業(yè)人員素質(zhì)要求非常高(鑒于振華公司員工普遍文化程度低下，會使用電腦的更少的殘酷現(xiàn)實。除非向?qū)W習反復對上ERP的必要性進行動員，并明確指出：“誰不懂使用電腦，不應用ERP，誰就落伍，誰就走開)否則，很難在公司順利實施

　　(5)對于業(yè)務流程的要求嚴謹

　　面對現(xiàn)行相對落后、龐大、臃腫管理的業(yè)務流程,特別是其中國傳統(tǒng)作坊式的管理以及用人模式已經(jīng)嚴重制約拉公司的發(fā)展以及與ERP系統(tǒng)從理念上的本質(zhì)沖突。這就決定拉要上ERP就必須將公司的業(yè)務流程重組。同時對ERP的實施效果和風險作出客觀、全面的評估(,對可能出現(xiàn)的各種問題作出應對準備。把握好ERP 項目的導入時機。

　　附表1: ERP實施流程評估分析表

　　附表2：部門機構工作流程圖