生產(chǎn)erp成功實施要三化

其實導(dǎo)入企業(yè)時，所有參與各方，不論是公司，還是企業(yè)老板、人員都將生產(chǎn)erp當(dāng)作一種純技術(shù)的工作，而沒有意識到生產(chǎn)erp順利實施的一些基本條件：標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化。

生產(chǎn)erp系統(tǒng)是近年來比較熱門的管理工具，以往它還只是大企業(yè)才能享用的東西，如今也逐漸向中小私企滲透，做生產(chǎn)erp系統(tǒng)的越來越多。

生產(chǎn)erp系統(tǒng)本身也是一套成熟的管理思想和管理工具，對它的有效使用，可使我們的很多工作自動化，并且能大量地節(jié)省我們的時間和人力，使我們的管理變得更為準(zhǔn)確高效。

然而，筆者到過的許多上了系統(tǒng)的中小企業(yè)，其結(jié)果都無法令人樂觀。這其中的核心問題究竟是什么呢？

其實生產(chǎn)erp系統(tǒng)導(dǎo)入企業(yè)時，所有參與各方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將生產(chǎn)erp當(dāng)作一種純技術(shù)的工作，而沒有意識到生產(chǎn)erp順利實施的一些基本條件：標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化，其實代表著企業(yè)一套全新的運作模式。

企業(yè)管理逐步實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化，其整個的管理模式就發(fā)生了根本的改變，這是與生產(chǎn)erp本身不相關(guān)的改變，是人的改變，是上生產(chǎn)erp的前提。當(dāng)然生產(chǎn)erp也能促進(jìn)這種改變。

而在實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的過程中，就會與人們長期形成的不按標(biāo)準(zhǔn)、隨心所欲、不受制約等自由自在的管理習(xí)慣發(fā)生沖突，會有一場較量和博弈在生產(chǎn)erp還未上線就將發(fā)生。除非這些管理人員接受了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作方式，放棄了隨心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會配合軟件設(shè)計師的工作，他們就會抵抗，這才是很多中小私企上生產(chǎn)erp時最大的敵人。

也就是說，企業(yè)上生產(chǎn)erp，其本質(zhì)是一場管理變革，或者說必須完成管理變革，必須改造這些人，改造企業(yè)的習(xí)慣和模式，生產(chǎn)erp才能順利實施，其實實施生產(chǎn)erp時技術(shù)工作并不是很難的，難就難在如何在改變和反改變的博弈中引導(dǎo)企業(yè)前行。論難度，可能后者的難度會占到整個事情的90%以上。

生產(chǎn)erp的設(shè)計與實施方案是任何一家軟件公司都會做的事，軟件設(shè)計師們也會就方案與企業(yè)的管理人員進(jìn)行詳細(xì)的討論，了解企業(yè)的需求，修改設(shè)計方案。但對于在過程中，如何引導(dǎo)人們的思維方式、行為方式向著標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的方向去走，如何改變?nèi)藗兞?xí)慣了的管理模式，在這種改變中如何克服各種阻力等等，卻往往并沒有針對性的系統(tǒng)措施，也就是沒有把生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施當(dāng)作一場改造人的運動。

案例：ZH通訊設(shè)備有限公司

筆者在ZH公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，該公司花了幾十萬元購買的生產(chǎn)erp系統(tǒng)，只有進(jìn)銷存這個模塊能夠運作，但也異常頻發(fā)，模塊根本運作不起來。負(fù)責(zé)引進(jìn)生產(chǎn)erp系統(tǒng)的副總告訴筆者，老板就此和軟件公司的人大吵了一場，相互指責(zé)，差點要打官司。

點評：軟件公司在為企業(yè)設(shè)計和實施生產(chǎn)erp時，沒有一種如何改變企業(yè)人的思路和方案，這是諸多生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目沒有成功的主要原因。

責(zé)編：流沙

發(fā)布：2007-03-23 10:28 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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