erp項(xiàng)目管理案例

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　　案例分析說明

　　互動(dòng)范圍:本案例涉及的各項(xiàng)問題

　　問題分配:隨機(jī)抽取小組分析相關(guān)問題

　　互動(dòng)方式:小組派代表發(fā)言，其他成員補(bǔ)充

　　背景資料

　　公司業(yè)務(wù)范圍：

　　集產(chǎn)、供、銷于一身的現(xiàn)代化醫(yī)藥企業(yè).產(chǎn)品包括傳統(tǒng)中成藥、參茸飲片、滋補(bǔ)類保健食品、普通營養(yǎng)食品

　　公司業(yè)務(wù)規(guī)模：

　　北京生產(chǎn)基地建立了大型現(xiàn)代化生產(chǎn)廠房.

　　建立了覆蓋華北地區(qū)的銷售點(diǎn)，019年銷售額達(dá)1億.

　　項(xiàng)目動(dòng)機(jī):

　　業(yè)務(wù)量暴增，組織規(guī)模迅速擴(kuò)大，出現(xiàn)部門溝通不暢、工作效率低下的情況，老系統(tǒng)已難以應(yīng)付;亟需一個(gè)統(tǒng)一、集成、一體化的信息化平臺(tái)予以支撐.

　　項(xiàng)目情況：

　　采購、銷售、庫存、計(jì)劃、車間、總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)等模塊.第一期完成總公司、生產(chǎn)基地、物流中心及在京門店的上線工作;二期向分支機(jī)構(gòu)推廣.

　　1、危機(jī)應(yīng)對(duì)

　　調(diào)研分析階段，物流中心經(jīng)理因故不能出席調(diào)研訪談，關(guān)鍵用戶代為參會(huì).事后，該經(jīng)理拒絕在“現(xiàn)狀分析報(bào)告”簽字，理由是…

　　>溝通問題:項(xiàng)目組應(yīng)制定并公示工作計(jì)劃，將項(xiàng)目的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)、里程碑事件、必須出席會(huì)議和影響后果及時(shí)通報(bào)給各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，保持與業(yè)務(wù)部門順暢的溝通，方便其安排時(shí)間;

　　>人員重視問題:提高領(lǐng)導(dǎo)重視程度，強(qiáng)化一把手工程，通過項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、日常培訓(xùn)、項(xiàng)目匯報(bào)提升各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)項(xiàng)目的重視程度;

　　>關(guān)鍵用戶的選擇問題:選擇熟悉業(yè)務(wù)，能領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)思想，與領(lǐng)導(dǎo)思路保持一致的業(yè)務(wù)骨干.關(guān)鍵用戶應(yīng)該與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人保持密切的交流和溝通;

　　>事后補(bǔ)救:重新組織調(diào)研，并要求部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人親自參與.

　　2、在業(yè)務(wù)討論過程中，生產(chǎn)基地的關(guān)鍵用戶列出很多需求，包括售前的一些承諾，以前使用的系統(tǒng)的功能，以及管理提升需求…

　　>原因分析

　　>售前的過度承諾;

　　>系統(tǒng)萬能論;

　　>對(duì)以前系統(tǒng)的習(xí)慣性;

　　>處理方法

　　>內(nèi)部交接時(shí)，實(shí)施顧問應(yīng)該著重了解客戶需求、售前文件以及顧問的口頭承諾，充分了解實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，以便在實(shí)施過程中有針對(duì)性地進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研和藍(lán)圖設(shè)計(jì);

　　>調(diào)研時(shí)充分了解業(yè)務(wù)需求，以及更換系統(tǒng)的原因;

　　>分析客戶的主要需求，找出合理的策略，并給出整體方案;

　　>通過培訓(xùn)、交流，轉(zhuǎn)變客戶的“系統(tǒng)萬能論”觀念;

　　>我們的產(chǎn)品不是最好的，但最符合企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀;業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與erp系統(tǒng)的差距.

　　3、在實(shí)施過程中，很多關(guān)鍵用戶對(duì)顧問依賴性較強(qiáng)，希望能夠隨時(shí)指導(dǎo)軟件三的各項(xiàng)操作，并且要求顧問協(xié)助整理基礎(chǔ)資料，錄入數(shù)據(jù)等工作…

　　>原因

　　>客戶認(rèn)為實(shí)施就是顧問幫助自己完成上線前的所有工作;

　　>客戶無獨(dú)立工作能力;

　　>處理辦法

　　>前期與客戶溝通時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，講解實(shí)施方法;

　　>制定工作計(jì)劃時(shí)，明確雙方的任務(wù)，明確實(shí)施顧問的人天概念;

　　>建立核心項(xiàng)目小組，核心項(xiàng)目組為骨干人員;

　　>建立合理溝通機(jī)制，如網(wǎng)上交流平臺(tái)，定期集中培訓(xùn)等.

　　4、張全經(jīng)理無法協(xié)調(diào)各部門經(jīng)理，項(xiàng)目組需要較長時(shí)間才能確定討論中的問題.中后期項(xiàng)目組出現(xiàn)了人員調(diào)整，在校實(shí)習(xí)生發(fā)生了離職，張經(jīng)理被調(diào)離，其職位由大型店管理中心的孫經(jīng)理擔(dān)任…

　　>原因

　　>項(xiàng)目小組人員不合適;

　　>項(xiàng)目小組未適當(dāng)授權(quán);

　　>處理辦法

　　>合理建立客戶方項(xiàng)目小組，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目有推動(dòng)力，對(duì)方案有決策力;

　　>項(xiàng)目小組適當(dāng)授權(quán)，并建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施;

　　>erp項(xiàng)目人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)控制(引申)

　　>在項(xiàng)目組的建立時(shí)，盡量篩選合適、穩(wěn)定的人員;

　　>甲方應(yīng)建立合理富有競爭力的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制;

　　>甲方及時(shí)關(guān)注相關(guān)人員思想動(dòng)向;

　　>項(xiàng)目組應(yīng)盡量避免雙重領(lǐng)導(dǎo)與矩陣式管理，注重項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)建設(shè);

　　>建立相關(guān)預(yù)案，通過任務(wù)分配、分解相關(guān)責(zé)任，注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人力建立關(guān)鍵用戶、最終用戶梯度，鼓勵(lì)用戶快速成長;