erp系統(tǒng)失敗的案例

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　分析對象：國內某中小型制造企業(yè)

　　ERP 項目上線時間：實施2 個月、并行1 個月、正式運行6 個月

　　所用系統(tǒng)：國際較知名品牌

　　目前情況：公司高層由于各類報表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，已經確認2005 年底甩掉新系統(tǒng)，

　　全部數(shù)據(jù)恢復到舊有系統(tǒng)上，總體損失預估接近百萬級。

　　執(zhí)行一個大型的ERP管理系統(tǒng)項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。

　　把ERP管理系統(tǒng)項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調了ERP管理系統(tǒng)項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP管理系統(tǒng)項目有效整合業(yè)務流程的愿望化為泡影。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人。

　　1.把“上線”作為項目的結束

　　一般來說，ERP管理系統(tǒng)項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?

　　保留ERP管理系統(tǒng)項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務和技術人員，可以保障ERP管理系統(tǒng)的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產力的方式。

　　2.對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮表現(xiàn)缺乏準備

　　大部分ERP管理系統(tǒng)項目對企業(yè)構架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務流量。這不僅僅是技術轉型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

　　3.難平衡業(yè)務整合需要和對短期績效的追求

　　如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP系統(tǒng)軟件項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP系統(tǒng)軟件項目實施后的2～3年內可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。

　　4.與數(shù)據(jù)有關的各項工作啟動太晚

　　在項目剛開始時就應該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務發(fā)展保持一致。

　　5.“核心團隊”缺乏頂尖業(yè)務人員和技術人員

　　這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與———不僅僅是技術明星，更需要業(yè)務好手。即使你必須犧牲某方面的質量，也不能放棄業(yè)務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。

　　6.項目起步卻沒有高級管理小組的支持

　　從業(yè)務角度來看，主導ERP管理系統(tǒng)項目的高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業(yè)務轉型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP管理系統(tǒng)項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP管理系統(tǒng)項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務經理，并能影響其他的高級業(yè)務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。

　　7.忽視系統(tǒng)整合團隊的建議

　　選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊，因為ERP管理系統(tǒng)對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經數(shù)十次或者上百次經歷過類似案例。那么為什么還要百般猜疑呢?

　　相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。

　　8.試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案

　　管理人員也許希望在一個全球業(yè)務中央集權式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的ERP系統(tǒng)軟件應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

發(fā)布：2020-11-12 15:33 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]